uber創始人卡拉尼克如何在5年內讓uber瘋狂崛起
瘋狂崛起的Uber帝國，究竟是一種怎樣的模式？
作者：王川
2015年全年，Uber營收預計會達到一百億美元，扣除平均大約80%的司機收入分成後，公司淨營收大約二十億美元。關於Uber的利潤沒有公開數字，但對於這樣一個高速增長的公司，短期盈利不是最重要的，開拓市場，確保江湖地位才是。
今天的Uber，在全球五十四個國家和兩百多個城市開展業務。Uber在全球的活躍服務的司機(至少載客四次)數目，2015年初超過十六萬。2015年初的最近一輪融資，公司估值高達四百億美元。
投資者真的瘋了嗎？Uber的志向僅僅是計程車的業務嗎？
Uber創始人TravisKalanick，(以下簡稱TK)2015年一月份在一次講演中提到，矽谷北端的三藩市市，傳統計程車業務一年的營收大約一億四千萬美元。與之相比，Uber的營收五億美元，已經是它的三倍多。但三藩市使用Uber的用戶還不到總人口的25%，在三藩市這個局部市場，Uber一年的營收增長速度是200%。
成立五年的Uber，為何崛起如此之迅速？它的未來要如何發展？它將如何改變我們的生活?
好鬥的創始人
TK1976年出生於洛杉磯的一個普通家庭，曾在加州大學洛杉磯分校就讀，1998年退學，創立了自己的第一個高科技公司。由於侵犯版權問題，公司2000年被迫關閉破產。2001年，他和同伴們又開始第二次創業之旅。
TK一直以好鬥來形容自己的性格。他號稱每天和人打交道時，都聽到一百個以上的不，這麼多年來，已經聽到幾十萬的不了。創業時遇到的各種拒絕對他來說，早已習以為常，不是不可逾越的障礙。
Uber創立的靈感來自2008年的巴黎。TK和同伴試圖打計程車參加一次行業會議，但是叫了半天也沒叫到。按照TK所說，他們要的服務，無非是手機上，點幾下，就可以迅速叫到車。Uber出世之前的計程車行業，面臨著車髒，叫車慢，服務態度差，昂貴和無法接受信用卡的種種問題。移動互聯網和定位技術的慢慢普及，使解決這些問題的技術條件突然成熟了。
顛覆傳統計程車
關於美國傳統計程車業務，
昂貴的紐約計程車勳章的價格，導致實際上每個計程車要繳納的分子錢，等價於約每天140美元，這些費用無疑都要轉嫁到消費者身上。歷史資料顯示，從七十年代初到2013年，此類勳章價格上漲了接近九十倍，秒殺同期股票和房市的上漲幅度。四十多年的紀錄，投資計程車勳章看上去是一個退休的捷徑，不是嗎?
Uber的口碑和品牌效應
但是Uber的出現，慢慢打破了這個格局，到2015年初，紐約的計程車勳章價格下跌到八十四萬美元，相對於最高點下跌幅度超過30%。經過一年多的籌畫，2010年六月，Uber的業務在矽谷北部的三藩市正式開張，六個月後用戶就超過三千，運載人次超過一萬。初次體驗Uber的人們，被其便利和優越的服務征服，口碑相傳，促進了Uber的迅速增長。
手機上按個鍵，五分鐘車就來了，沒有什麼比這個更有說服力了。Uber的宣傳很少借助廣告。成立之初，他們常在矽谷的大型科技會議提供贊助，給參會人免費接送服務，在高科技社群中提升Uber的品牌形象。Uber還經常在大型體育賽事，節日活動這類出行需求特別強烈的時刻出動，加速市場的佔有率。
當口碑相傳的Uber成了一個等價于打車的動詞時，還有什麼品牌效應比這個更厲害?
Uber同時也解決了許多人的就業問題。甚至許多失業的職業司機也通過Uber找到了重新謀生的手段。這也是促進其迅速增長的因素之一。
2011年初，Uber獲得一千一百萬美元A輪融資。2013年八月，穀歌投資兩億五千萬美元入股，此時Uber的估值已經接近三十億美元。Uber的全球司機超過兩萬，它告訴世界，它的時代終於到來了。和Uber最接近的行業第二名，Lyft，要等到2012年夏天才正式成立，比Uber整整晚了兩年。
Lyft最近一輪融資，估值在二十五億美元左右，相當於Uber的二十分之一。Lyft預測今年的扣除司機分成後的營收大約三億美元，相當於Uber營收的不到六分之一。
拼車業務背後的模式
Uber2014年開始推出一個拼車業務，叫UberPool，基本思路就是讓同一路線的乘客沿途共用一輛車，這樣可以降低大家的費用。這有點像傳統的公共汽車，但乘客不用等太長時間，而且上下地點更加靈活。
參與的人多了後，出現一個有趣的現象，那就是司機在一條環路上，有可能不斷搭載新的乘客，然後放下舊的乘客，形成一個迴圈不停的“永久旅程”(PerpetualRide)。司機不必將近一半時間空車去等待尋找下一個客人，效率提高，收入也提高，那麼更多的司機原意參與Uber，形成良性迴圈。
操作上，參與的乘客和司機越多，資源分享的機會也越大，規模最大的公司在這方面有天然的優勢。這有可能是Uber擊敗其他小競爭者的利器。如果一個司機一個小時要自己拿到三十美元的收入，但是通過UberPool可以一個小時平均搭載十名乘客，假設Uber提成25%，那麼每個乘客的費用只有四美元。
如果你每天在Uber的花費上超過三十美元，也許還是自己買車划算。但是如果通過UberPool共用，把你的費用降到平均每天十五美元，甚至更低呢?
奧巴馬的前任競選總管DavidPlouffe，最近被Uber雇傭，負責其公關部門事物。Plouffe在一次演講中提到，如果洛杉磯的司機，只要15%的人一起拼車，而不是目前一人開一輛車，洛杉磯就不會再有塞車的問題。如果更多的人，不再買車，而是使用Uber或者類似共用拼車服務，減少公路上的車流數目，減少交通擁擠，減少汽車排放污染，減少停車位的需求，其巨大社會效益，在全美國，將是每年千億美元量級的。
除了運送乘客，Uber還可能做什麼?
TK給了一個線索：如果你能在大多數地方五分鐘內叫到車，那肯定還要許多別的東西你可以五分鐘內送到。在新澤西和紐約，它在測試一個快遞業務叫UberRush。在首都華盛頓州，它在測試一項服務叫UberEssential，十分鐘內把常用家庭用品比如牙膏，衛生紙，藥品等送到你的家門口。在紐約和芝加哥，它推出一個送餐服務，UberEats，十分鐘內把一包速食送到你身邊。Uber還和一些奢侈品店合作，計畫推出當日送貨服務。
再往長遠看，如果Uber把本地物流送貨業務做好後，長距離的卡車，飛機和貨船運輸是很自然的下一步發展方向。關於Uber的未來，無人駕駛車輛肯定是最重要的方向之一。畢竟搭車的主要成本是司機的人力和時間，而不是車本身。這將意味著出行的成本繼續下降，更多的人不再需要自己養車。
Uber已經開始和匹茲堡的卡耐基麥隆大學(CMU)展開緊密合作，大批CMU的科學家被Uber雇傭，投入自動駕駛應用的研究。無人駕駛也許是十到二十年以後的事情。但是可以期待，衣食住行中的”行”，將會越發便宜。在最近的一次和科技媒體人MikeArrington的訪談中，TK再次強調，Uber的最終目的，是要把大家出行的成本，降到比自己買車更低。
Arrington評論道，“你要減少人們對車輛的需求?汽車商肯定會因此很愛你!還有誰不和你打架？”
“對了，計程車行會的人早就想把你弄死了。其實，你的長相，特別像他們要雇來幹這事的人”。
TK尷尬地笑道，“嘿嘿”。
有位分析師如此評論Uber：如果你把Uber只當成替代現有計程車公司，它其實不大。如果你意識到Uber可以把你的孩子送到學校，把你的父母送到機場，帶你去約會喝完酒後再送你回家，給你送一些日常用品上門，它就大一些。如果你以後不再自己買車，完全用Uber，它就更大了。
如果你把Uber看成一個超級聯網電腦，每天全世界運送上億的人和貨物，連接一切，那這就是世界上最大的公司之一了。
美國獨立戰爭期間有位戰鬥英雄，叫喀斯特將軍。1876年他在美國西北部圍剿印第安人部落時，遭到人數十倍于自己的對手突襲身亡。傳說中喀斯特將軍的臨終遺言是，“Wherethef***doesalltheIndianscomefrom?”(特麼的這麼多的印第安人都從哪裡來的？)
聯邦快遞(Fedex)，UPS和其他快遞公司，停車場和車位的業主們，運輸物流產業鏈上的各位海內外朋友們，你們要小心一點了。不要在Uber或者類似的新生競爭者突然降臨時，也像喀斯特將軍一樣哀歎，“Wherethef***doesallthe***comefrom?”
導致實際上每個計程車要繳納的分子錢，等價於約每天140美元，這些費用無疑都要轉嫁到消費者身上。歷史資料顯示，從七十年代初到2013年，此類勳章價格上漲了接近九十倍，秒殺同期股票和房市的上漲幅度。四十多年的紀錄，投資計程車勳章看上去是一個退休的捷徑，不是嗎?
Uber的口碑和品牌效應
但是Uber的出現，慢慢打破了這個格局，到2015年初，紐約的計程車勳章價格下跌到八十四萬美元，相對於最高點下跌幅度超過30%。經過一年多的籌畫，2010年六月，Uber的業務在矽谷北部的三藩市正式開張，六個月後用戶就超過三千，運載人次超過一萬。初次體驗Uber的人們，被其便利和優越的服務征服，口碑相傳，促進了Uber的迅速增長。
手機上按個鍵，五分鐘車就來了，沒有什麼比這個更有說服力了。Uber的宣傳很少借助廣告。成立之初，他們常在矽谷的大型科技會議提供贊助，給參會人免費接送服務，在高科技社群中提升Uber的品牌形象。Uber還經常在大型體育賽事，節日活動這類出行需求特別強烈的時刻出動，加速市場的佔有率。
當口碑相傳的Uber成了一個等價于打車的動詞時，還有什麼品牌效應比這個更厲害?
Uber同時也解決了許多人的就業問題。甚至許多失業的職業司機也通過Uber找到了重新謀生的手段。這也是促進其迅速增長的因素之一。
2011年初，Uber獲得一千一百萬美元A輪融資。2013年八月，穀歌投資兩億五千萬美元入股，此時Uber的估值已經接近三十億美元。Uber的全球司機超過兩萬，它告訴世界，它的時代終於到來了。和Uber最接近的行業第二名，Lyft，要等到2012年夏天才正式成立，比Uber整整晚了兩年。
Lyft最近一輪融資，估值在二十五億美元左右，相當於Uber的二十分之一。Lyft預測今年的扣除司機分成後的營收大約三億美元，相當於Uber營收的不到六分之一。
拼車業務背後的模式
Uber2014年開始推出一個拼車業務，叫UberPool，基本思路就是讓同一路線的乘客沿途共用一輛車，這樣可以降低大家的費用。這有點像傳統的公共汽車，但乘客不用等太長時間，而且上下地點更加靈活。
參與的人多了後，出現一個有趣的現象，那就是司機在一條環路上，有可能不斷搭載新的乘客，然後放下舊的乘客，形成一個迴圈不停的“永久旅程”(PerpetualRide)。司機不必將近一半時間空車去等待尋找下一個客人，效率提高，收入也提高，那麼更多的司機原意參與Uber，形成良性迴圈。
操作上，參與的乘客和司機越多，資源分享的機會也越大，規模最大的公司在這方面有天然的優勢。這有可能是Uber擊敗其他小競爭者的利器。如果一個司機一個小時要自己拿到三十美元的收入，但是通過UberPool可以一個小時平均搭載十名乘客，假設Uber提成25%，那麼每個乘客的費用只有四美元。
如果你每天在Uber的花費上超過三十美元，也許還是自己買車划算。但是如果通過UberPool共用，把你的費用降到平均每天十五美元，甚至更低呢?
奧巴馬的前任競選總管DavidPlouffe，最近被Uber雇傭，負責其公關部門事物。Plouffe在一次演講中提到，如果洛杉磯的司機，只要15%的人一起拼車，而不是目前一人開一輛車，洛杉磯就不會再有塞車的問題。如果更多的人，不再買車，而是使用Uber或者類似共用拼車服務，減少公路上的車流數目，減少交通擁擠，減少汽車排放污染，減少停車位的需求，其巨大社會效益，在全美國，將是每年千億美元量級的。
除了運送乘客，Uber還可能做什麼?
TK給了一個線索：如果你能在大多數地方五分鐘內叫到車，那肯定還要許多別的東西你可以五分鐘內送到。在新澤西和紐約，它在測試一個快遞業務叫UberRush。在首都華盛頓州，它在測試一項服務叫UberEssential，十分鐘內把常用家庭用品比如牙膏，衛生紙，藥品等送到你的家門口。在紐約和芝加哥，它推出一個送餐服務，UberEats，十分鐘內把一包速食送到你身邊。Uber還和一些奢侈品店合作，計畫推出當日送貨服務。
再往長遠看，如果Uber把本地物流送貨業務做好後，長距離的卡車，飛機和貨船運輸是很自然的下一步發展方向。關於Uber的未來，無人駕駛車輛肯定是最重要的方向之一。畢竟搭車的主要成本是司機的人力和時間，而不是車本身。這將意味著出行的成本繼續下降，更多的人不再需要自己養車。
Uber已經開始和匹茲堡的卡耐基麥隆大學(CMU)展開緊密合作，大批CMU的科學家被Uber雇傭，投入自動駕駛應用的研究。無人駕駛也許是十到二十年以後的事情。但是可以期待，衣食住行中的”行”，將會越發便宜。在最近的一次和科技媒體人MikeArrington的訪談中，TK再次強調，Uber的最終目的，是要把大家出行的成本，降到比自己買車更低。
Arrington評論道，“你要減少人們對車輛的需求?汽車商肯定會因此很愛你!還有誰不和你打架？”
“對了，計程車行會的人早就想把你弄死了。其實，你的長相，特別像他們要雇來幹這事的人”。
TK尷尬地笑道，“嘿嘿”。
有位分析師如此評論Uber：如果你把Uber只當成替代現有計程車公司，它其實不大。如果你意識到Uber可以把你的孩子送到學校，把你的父母送到機場，帶你去約會喝完酒後再送你回家，給你送一些日常用品上門，它就大一些。如果你以後不再自己買車，完全用Uber，它就更大了。
如果你把Uber看成一個超級聯網電腦，每天全世界運送上億的人和貨物，連接一切，那這就是世界上最大的公司之一了。
美國獨立戰爭期間有位戰鬥英雄，叫喀斯特將軍。1876年他在美國西北部圍剿印第安人部落時，遭到人數十倍于自己的對手突襲身亡。傳說中喀斯特將軍的臨終遺言是，“Wherethef***doesalltheIndianscomefrom?”(特麼的這麼多的印第安人都從哪裡來的？)
聯邦快遞(Fedex)，UPS和其他快遞公司，停車場和車位的業主們，運輸物流產業鏈上的各位海內外朋友們，你們要小心一點了。不要在Uber或者類似的新生競爭者突然降臨時，也像喀斯特將軍一樣哀歎，“Wherethef***doesallthe***comefrom?”