4個企業管理案例的啟示：什麼是經營思維式管理？
管理行為所帶來的風險和收益，它在組織中是客觀存在的。
案例一
A公司，董事長提出需要加強戰略管理能力，因此專門成立了戰略管理部門，這個部門編制五人，每天研究戰略管理新理論，並制定了五年願景和發展規劃，但是這個規劃完全停留在宏觀層面，根本沒有實現落地，董事長也納悶，
案例二
B公司，總經理認為要加強員工考勤管理，因此買了考勤機，但是發現員工熱衷找人代打卡，於是考勤機換成頂級的虹膜人臉識別考勤機，另外，由於增加了考勤管理職能，就必須增加員工進行考勤管理和統計，考勤問題終於得到了落實。但是員工的工作效率依然沒有得到任何改善，總經理思考是不是應該上監控器來監督員工日常工作呢？
案例三
C公司，人力資源部門喜歡各種管理模型的研究，他們和各家諮詢公司合作，完成了學習路徑法、學習地圖、素質模型的設計，他們天天在集團總部搞研究，大門不出二門不邁，制定了很多文檔和制度，體系好像搭建起來了，人力資源管理成功了嗎？
案例四
D公司，總經理看到華為和通用汽車的實踐事業部組織結構效果好像不錯，
以上的案例在企業中比比皆是，我看到，
但是以上這些管理行為導致的結果呢？
案例一，戰略管理部門的設置和宏觀的戰略規劃並沒有實現戰略的落地；
案例二，
案例三，一堆的人力資源模型並沒有讓員工實現人力資源開發；
案例四，組織變革也只是換湯不換藥的組織結構調整。
顯然，從結果看以上的管理行為，增加的只有成本。這樣的管理帶來的成本和影響絕非增加一台考勤機這麼簡單，沉醉在管理本身的快感裡，將會破壞企業文化、降低管理效率，將引導管理者把企業帶向歧途。
那麼，什麼是管理和管理者在實施管理行為的全過程中必須遵循的準繩？管理的出發點和目的是什麼？那就是經營思維！
什麼是經營思維式管理？
經營思維的本質就是客戶思維、市場思維和價值思維，經營思維要求我們放棄把管理複雜化的企圖，堅決回歸管理的大道至簡本源：即把企業的一切活動聚焦到為客戶服務、聚焦到產品創新和行銷、聚焦到如何讓客戶滿意、聚焦到經營上、聚焦到如何活下去。
我們說，管理行為作為一種成本，它在組織中是客觀存在的。成本一定會有，但是不能多，要持續減少，夠用就好。所以，一定要以砍成本的決心去反思管理存在的必要性，即管理者回歸經營思維的基本常識，以經營導向去判斷一切管理活動的初衷和目的，我建議企業領導者和管理者可以時常問自己這樣的問題：這個管理要求有必要設置嗎？這個管理活動會帶來什麼效益？這個管理制度是否可以不做呢？這個管理行為會帶來績效嗎？對經營結果有幫助嗎？這個管理行為是客戶要的嗎？會給客戶帶來價值嗎？這個審批可以不要嗎？這個PPT可以變成口頭彙報嗎？這個會議可以取消嗎？這個部門可以關門嗎？
以上問題的回答會讓我們從管理的快樂夢遊中驚醒，讓我們真正著力去關注如何把管理的成本轉化為經營效益，從而實現管理和經營的高度融合，即以經營思維來思考管理行為，並通過管理行為實現經營成功。
沒有經營思維式管理，巨頭都會隕落
對大公司而言，經營思維方式對於能夠活下去是非常重要的，我們看到柯達、諾基亞、摩托羅拉的管理都是非常完善的，各類體系都是健全的，但是他們為什麼死了呢？因為他們的管理活動不是指向經營的，而是控制導向的、老闆導向的、規範導向的。
要知道，天下沒有客戶願意為一個公司的控制、老闆和規範去埋單。而員工由於每天被大量的管理行為和老闆要求折騰，導致他們疲於奔命，有限的工作時間就只能去關心如何伺候好老闆、確保規範謹慎而不犯錯誤，而不是去服務客戶、思考創新和實現經營成功。
這樣的大公司，其實已經距離死亡不遠。
對小公司而言，經營思維更是實現成長的核心利器，它可以幫助企業在成長過程中始終保持小公司的純潔靈魂，不沾染大公司陋習，堅持客戶導向，並最終實現逐步長大。小公司創業者要認識到，每個大公司都是從小公司來的，不要盲目學習大公司，要理解管理和管理者都是成本，從人治到法治是一個逐步的過程，不要追求一步到位。
管理的規模到底多大合適，必須以經營為導向來判斷；管理機制應該多先進，也不能超前於經營的規模，適用就好。以此實現以最低成本的管理來支撐最大效果的經營，這就是管理的性價比。
那麼，什麼是管理和管理者在實施管理行為的全過程中必須遵循的準繩？管理的出發點和目的是什麼？那就是經營思維！
什麼是經營思維式管理？
經營思維的本質就是客戶思維、市場思維和價值思維，經營思維要求我們放棄把管理複雜化的企圖，堅決回歸管理的大道至簡本源：即把企業的一切活動聚焦到為客戶服務、聚焦到產品創新和行銷、聚焦到如何讓客戶滿意、聚焦到經營上、聚焦到如何活下去。
我們說，管理行為作為一種成本，它在組織中是客觀存在的。成本一定會有，但是不能多，要持續減少，夠用就好。所以，一定要以砍成本的決心去反思管理存在的必要性，即管理者回歸經營思維的基本常識，以經營導向去判斷一切管理活動的初衷和目的，我建議企業領導者和管理者可以時常問自己這樣的問題：這個管理要求有必要設置嗎？這個管理活動會帶來什麼效益？這個管理制度是否可以不做呢？這個管理行為會帶來績效嗎？對經營結果有幫助嗎？這個管理行為是客戶要的嗎？會給客戶帶來價值嗎？這個審批可以不要嗎？這個PPT可以變成口頭彙報嗎？這個會議可以取消嗎？這個部門可以關門嗎？
以上問題的回答會讓我們從管理的快樂夢遊中驚醒，讓我們真正著力去關注如何把管理的成本轉化為經營效益，從而實現管理和經營的高度融合，即以經營思維來思考管理行為，並通過管理行為實現經營成功。
沒有經營思維式管理，巨頭都會隕落
對大公司而言，經營思維方式對於能夠活下去是非常重要的，我們看到柯達、諾基亞、摩托羅拉的管理都是非常完善的，各類體系都是健全的，但是他們為什麼死了呢？因為他們的管理活動不是指向經營的，而是控制導向的、老闆導向的、規範導向的。
要知道，天下沒有客戶願意為一個公司的控制、老闆和規範去埋單。而員工由於每天被大量的管理行為和老闆要求折騰，導致他們疲於奔命，有限的工作時間就只能去關心如何伺候好老闆、確保規範謹慎而不犯錯誤，而不是去服務客戶、思考創新和實現經營成功。
這樣的大公司，其實已經距離死亡不遠。
對小公司而言，經營思維更是實現成長的核心利器，它可以幫助企業在成長過程中始終保持小公司的純潔靈魂，不沾染大公司陋習，堅持客戶導向，並最終實現逐步長大。小公司創業者要認識到，每個大公司都是從小公司來的，不要盲目學習大公司，要理解管理和管理者都是成本，從人治到法治是一個逐步的過程，不要追求一步到位。
管理的規模到底多大合適，必須以經營為導向來判斷；管理機制應該多先進，也不能超前於經營的規模，適用就好。以此實現以最低成本的管理來支撐最大效果的經營，這就是管理的性價比。