高管的實操經驗 講得太深刻了
高管的實操經驗，講得太深刻了！
作者：天殺的黑眼圈
這篇高管的實操經驗全是乾貨，字字珠璣，是多年前天涯上的文，作者自己處於高層，接觸高層管理多年，寫下這些管理理念與諸位網友分享交流。其中第7、8兩條是另一位資深人士補充的，願每一個管理者都讀一讀。
1、罰款是沒有用的
對於一個低層主管來說，罰款是有用的。對於一個高級主管來說，罰部下的款是沒有用的。因為部屬不是機器，特別是你主管的不是一些從事實幹的員工，
2、根本沒有民主和刻薄的分別
民主，其實就是聽從大部分人的意見；刻薄，其實就是聽從小部分人的意見。從表面上看，似乎民主比較安全。其實不然。必須認定一個事實，大部分人是愚蠢的，聰明的永遠只是少數人。所以一個高級主管如果相信管理要民主，基本上，他幹不了什麼事情。但一個人如果什麼都刻薄，他也幹不了什麼事情。所以一個高級主管，要有內斂的氣質。要懂得，有些事情，要擺上臺來，搞民主的樣式。
3、人才就是那些不聽話的人
一個人，如果非常聽話，這個人，基本上是沒有什麼用的。只有真正有才幹的人，才會跟你抬扛，這是幾千年不變的定律。真正有才幹的人都是有傲骨的。他根本不怕你把他炒了，因為他有才幹，隨便出去又可以找到工作。高級主管對於日常聽話的人，基本上是不用自己來費心的，因為這種事情低級主管可以輕鬆解決，
4、看任何問題，都要深一層想
一個人，看到蘋果只想到這是蘋果，這個人是一個基層員工。
一個人，看到蘋果會想，這是誰的蘋果，這個人是個低層主管。
一個人，看到蘋果會想，這個蘋果為什麼在這裡？這個人是一個高級主管。
一個人，看到蘋果會想，這樣的蘋果值不值錢，
高級主管要善於解讀表層下面的意義。所有員工都很害怕你，是什麼原因？所有員工都非常親近你，是什麼原因？表相和真相很多時候是完全相背離的。要善於想。
5、好人難做
一個人，要做壞人，其實是非常簡單的。沒有什麼能力的人，才會去做壞人。有能力的人，才試著做好人。做壞人，沒有任何顧慮，對任何人都大呼小叫，強迫員工工作，也不過是一個狠心，一把嗓門而已。項羽就是這樣的人，像項羽這樣有軍事天才的人最後都失敗，就是他做“壞人”的脾性。一個老闆如果你的高級主管是這種“壞人”你要小心公司被他搞垮，因為人才都流失了。要小心這種沒有能力卻飛揚跋扈的人。一個高級主管，就是善於做好人。好人難做，是因為你對一個人好，所有人都想要你也對他好。壞人就沒有這種顧慮，你對一個人壞，所以人都想著，你不要對我壞。所以壞人很簡單。
6、善於從大局出發
高級主管，永遠都要明白，什麼事情，輪到你的時候，一定都是一些大問題，都是一些很難解決的問題。雖然它表面上看起來，可能非常簡單。因為在你下面還有一些低層主管，而低層主管都是輕易不把事情向上報告的，因為你會追問，會責難。所以一個高級主管在做任何決定的時候，要多重考慮。為什麼這麼做？有沒有更恰當的方法？公司如果在這方面有規定，為什麼低層主管不照公司規定做，而要向上傳？是不是公司規定不符合實際情況？其它人對於這件事情的看法是怎麼樣？都是要考慮的。不是只有照本宣科。那是愚蠢的主管的辦法。
7、能夠優秀的回答下面幾個問題
一、有三個人走過來，有一個胖子，一個瘦子，還有一個平均人，請問三個人裡面誰最有可能是老闆。
二、有五個人走過來，有一個胖子，一個瘦子，還有平均人，1號，2號，3號。請問五個人裡面誰最有可能是老闆。
三、一枚硬幣拋向空中，落下來，正面的概率是多少？
四、你離職，跳到一家比原來公司小，但提供的薪水和職位比較高的公司。原來的公司送你一張“優秀管理人員”的獎狀。你覺得原來的公司對你的感覺是怎麼樣的？
五、老闆今天早上對你說：公司財政很危險，可能支撐不下去了。為了不貽誤你的時間，幫你介紹了一家更好的公司。你要怎麼做？
8、必須要善於學習和發現
這不僅僅是對高級管理者的要求，對基層管理者同樣如此。只不過高管就像看電影時坐在一排座位中間的人，他如果起來上廁所，一旁的所有人都要跟著起身，而坐在最邊上的人上廁所去幾乎不會驚動任何人，原因無他，高管所處的位置決定了他做同樣事情所引發的結果。言歸正傳。基層管理者如果學習力不夠，不能及時發現部屬的優點，影響可能不會太大，或許他依然可以帶領團隊縱橫戰場。但作為一名高級管理者，如果缺乏學習力和及時發現員工或下屬亮點的能力，對團隊帶來的影響將會是致命的。
一個團隊、企業，要想長足的發展，陽光、積極的心態必不可少。而隨時及時的發現下屬身上的亮點優點恰恰是陽光心態的一種很好傳遞。可能只是簡單一句真誠讚美，便會讓下屬感動涕零，劉皇叔當年長臂輕舒將阿斗往地上一放，對趙雲說：叫這孺子幾損我一員大將。便就這一個動作一句話，換來的是子龍其後50年的肝腦塗地。何樂而不為。
9、堅韌，堅韌，還是堅韌
這是所有略有常識的人都清楚的話題，都知道想成功必須堅韌。然而，之所以大多數人還是僅僅看著別人成功就因為他們只知需要堅韌但不知如何才能堅韌。世界觀正確了，如果方法論錯誤，依然是無法達成目標。任何人都有心理承受底線，只是有些人底線高些有些人低些而已。如何才能使自己具備堅韌的品質呢？
很簡單，不論是表面看起來多麼困難的局面，多麼絕望的困境，一定要想方設法的尋找出哪怕一絲絲扭轉的可能性，相信，這個可能性就像海綿裡的水，只要去找，肯定是有的。然後將這可能性通過可操作性的方案進行擴大再擴大，出口便出現了。這所有的一切，取決於管理者堅韌的品質。這一點，史玉柱的漂亮轉身是個非常好的注腳。
以下是作者對這些經驗的經典解讀：
作者解析
為何不罰款？
如果你的部下是一群基層的員工，你不僅要罰，而且要清清楚楚明明白白的罰。可是當你處於高管地位，身為總經理而下屬是一群部門經理的時候，你才會明白罰款的壞處。如果你是個小孩子，你犯了錯，你爸爸會滿街追著你打，可是當你成人之後，你的父親就不會這麼做。因為你的角色，你的身份已經不一樣了。如果你父親再滿街追著你打，你以後就別再做人了。
每一個部門經理都不再是一個人，他的榮譽和過失都是整個集體的。如果今天我們的國家代表人被外國污辱，那絕不是他個人的事情。如果你今天當著公司所有人的面罵你的人事經理，罰掉他兩個月的薪水。80%的情況下，第二天你會收到他的辭職信。
對於一個基層員工，小過必罰，大功必賞。對於一個高層員工，大過才罰，小功就賞。這是平衡之術的一個表現。而且對於一個經理來說，要麼你就不公開處罰他，一處罰，你還不如乾脆辭了。
一個人能夠做到你的部門經理，他必然需要有超出它人的優點。而這種優點又是其它人所難以取代的，要不然你讓他做部門經理幹嘛？然而，他所站的位置越高，他所可能犯的錯誤越多。因為這個部門所有出現的問題都是他的問題。他決策錯誤，是他的問題，他執行不夠，是他的問題，員工執行錯誤，也是他的問題，員工不合作，也是他的問題，員工無能，還是他的問題。他承受了這個部門所有的問題。如果真要處罰。我們所有的高管都別想拿到工資。
松下幸之助一個行為準則就是：只在自己的辦公室裡罵他的經理。在自己的辦公室裡罵得狗血噴頭。出了辦公室，就對他禮遇有加，在他的員工面前，會鼓勵他，會讓他的員工以他為榮。而讓他也為了這份面子努力工作。
一個人，他所處的位置不同，他對於處罰和榮譽的承受能力完全不一樣。一個部門經理，你誇他很努力，他可能只打個哈哈。一個基層員工，你誇他很努力，他整個晚上睡不著。
這個世界很多事情必然是多重標準。
你不可能要求萊斯會做飯，但是如果是你的老婆，你就會覺得她應該學點做飯才對。
如果你還看不清楚這一點。也許你還太幼稚。
誰才是老闆？
個人覺得，答案會很多，自圓其說即可，我提下自己的看法，基於一個條件胖子是能力強的人，瘦子是能力弱的人，平均人介於二者之間：
一、有三個人走過來，有一個胖子，一個瘦子，還有一個平均人，請問三個人裡面誰最有可能是老闆。
平均人是老闆，理由是一個團隊裡三個和尚沒水吃，這就需要由一個能力介於太強和太弱之間的人來採用不同的策略來調和二者之間關係，協調力量配比，人盡其用，形成團隊向心力。
二、有五個人走過來，有一個胖子，一個瘦子，還有平均人，1號，2號，3號。請問五個人裡面誰最有可能是老闆。
胖子是老闆，理由是團隊裡有了很多平均人做為中間力量，就需要一個鐵碗人物來做決策，領導大家。
三、一枚硬幣拋向空中，落下來，正面的概率是多少？
條件不同，答案不同：比如：拋硬幣的時候如果是正面向上，直直的上拋，落到的是沙地，那麼100％；如果用隨意旋轉硬幣拋落地面，那按照統計學，長遠來看就是50％。
四、你離職，跳到一家比原來公司小，但提供的薪水和職位比較高的公司。原來的公司送你一張“優秀管理人員”的獎狀。你覺得原來的公司對你的感覺是怎麼樣的？
公司認為離職是因為你的能力沒有被認可，而不是因為薪水。
五、老闆今天早上對你說：公司財政很危險，可能支持不下去。為了不貽誤你的時間，幫你介紹了一家更好的公司。你要怎麼做？
我會說，願意和公司共同努力，堅持到最後一刻。
其實這兩個問題只是一個心理陷阱。在你從事經營，從事管理的事情。你總會遇到各種各樣的情況，而很多情況下你並沒有完整或者是足夠支援你做出決定的資訊。在這種情況下你是會做？
如果你在這種情況下，選擇僅靠這些資訊做決定的話。你是在冒險。甚者，你是在賭博。
如果你還沒有看清楚周圍環境的情況下，最好的辦法是不動，然後去尋找更多的能夠支援你做出決定的資訊。亂動比不動更危險。因為你過去的決策就算再差，也不會比你胡亂做的決策差。
很多人沒有足夠的定義，在慌亂面前，顯得更加慌亂，尤其是當別人給他壓力的時候，他更可能選擇一種賭博式的決定。這是最最危險的情況。
人才為什麼是不聽話的人？
其實這樣的事情很簡單，你只要設身處地的想一想就知道了。為什麼人才不聽話？或者說顯得不聽話？因為他有不同的見解，就是這麼簡單的。為什麼人才總是顯得對你的見解有意見？因為他可能看到了你的見解中不足的地方。如果他所看到的不如你，那算什麼人才？這種人能在實質上幫忙你的公司你的企業提高嗎？這是一個很值得深思的問題。
一個人，看到了你看不到的地方，而且願意告訴你，不希望你把錯誤繼續下去。這樣的人才算是人才。所以他會顯得“不聽話”顯得沒有執行力。
一個人，你看到的東西，你告訴他之後，他才看得到，這種人算什麼人才？多少人，多少這種聽話，執行力很高的人。在遇到變動的時候，在遇到困難的時候，一愁莫展，這是我觀察很久的結果。你如果手下帶的都是這樣的人，那和你一個人在戰鬥完全沒有兩樣。
其實這種事情從邏輯上可以很清楚的知道。只是人們太過習慣的接受一些別人錯誤的想法。卻沒有自己去想想其中的邏輯是不是有問題。
可能很多人可能認為會做事就算人才，我是不同意這種看法的。這樣的話人才氾濫了。諸葛亮才算人才，張居正才算人才。什麼本科畢業生、碩士？一出來什麼都不懂，高談闊論卻百無一用。算什麼人才？對於我來說，人才，就是和你在一個水準思考問題的人。沒有和你在同一水準思考問題，他就不可能完全理解你的想法，就不會看到你的想法中的不足。
一把嗓門而已。項羽就是這樣的人，像項羽這樣有軍事天才的人最後都失敗，就是他做“壞人”的脾性。一個老闆如果你的高級主管是這種“壞人”你要小心公司被他搞垮，因為人才都流失了。要小心這種沒有能力卻飛揚跋扈的人。一個高級主管，就是善於做好人。好人難做，是因為你對一個人好，所有人都想要你也對他好。壞人就沒有這種顧慮，你對一個人壞，所以人都想著，你不要對我壞。所以壞人很簡單。
6、善於從大局出發
高級主管，永遠都要明白，什麼事情，輪到你的時候，一定都是一些大問題，都是一些很難解決的問題。雖然它表面上看起來，可能非常簡單。因為在你下面還有一些低層主管，而低層主管都是輕易不把事情向上報告的，因為你會追問，會責難。所以一個高級主管在做任何決定的時候，要多重考慮。為什麼這麼做？有沒有更恰當的方法？公司如果在這方面有規定，為什麼低層主管不照公司規定做，而要向上傳？是不是公司規定不符合實際情況？其它人對於這件事情的看法是怎麼樣？都是要考慮的。不是只有照本宣科。那是愚蠢的主管的辦法。
7、能夠優秀的回答下面幾個問題
一、有三個人走過來，有一個胖子，一個瘦子，還有一個平均人，請問三個人裡面誰最有可能是老闆。
二、有五個人走過來，有一個胖子，一個瘦子，還有平均人，1號，2號，3號。請問五個人裡面誰最有可能是老闆。
三、一枚硬幣拋向空中，落下來，正面的概率是多少？
四、你離職，跳到一家比原來公司小，但提供的薪水和職位比較高的公司。原來的公司送你一張“優秀管理人員”的獎狀。你覺得原來的公司對你的感覺是怎麼樣的？
五、老闆今天早上對你說：公司財政很危險，可能支撐不下去了。為了不貽誤你的時間，幫你介紹了一家更好的公司。你要怎麼做？
8、必須要善於學習和發現
這不僅僅是對高級管理者的要求，對基層管理者同樣如此。只不過高管就像看電影時坐在一排座位中間的人，他如果起來上廁所，一旁的所有人都要跟著起身，而坐在最邊上的人上廁所去幾乎不會驚動任何人，原因無他，高管所處的位置決定了他做同樣事情所引發的結果。言歸正傳。基層管理者如果學習力不夠，不能及時發現部屬的優點，影響可能不會太大，或許他依然可以帶領團隊縱橫戰場。但作為一名高級管理者，如果缺乏學習力和及時發現員工或下屬亮點的能力，對團隊帶來的影響將會是致命的。
一個團隊、企業，要想長足的發展，陽光、積極的心態必不可少。而隨時及時的發現下屬身上的亮點優點恰恰是陽光心態的一種很好傳遞。可能只是簡單一句真誠讚美，便會讓下屬感動涕零，劉皇叔當年長臂輕舒將阿斗往地上一放，對趙雲說：叫這孺子幾損我一員大將。便就這一個動作一句話，換來的是子龍其後50年的肝腦塗地。何樂而不為。
9、堅韌，堅韌，還是堅韌
這是所有略有常識的人都清楚的話題，都知道想成功必須堅韌。然而，之所以大多數人還是僅僅看著別人成功就因為他們只知需要堅韌但不知如何才能堅韌。世界觀正確了，如果方法論錯誤，依然是無法達成目標。任何人都有心理承受底線，只是有些人底線高些有些人低些而已。如何才能使自己具備堅韌的品質呢？
很簡單，不論是表面看起來多麼困難的局面，多麼絕望的困境，一定要想方設法的尋找出哪怕一絲絲扭轉的可能性，相信，這個可能性就像海綿裡的水，只要去找，肯定是有的。然後將這可能性通過可操作性的方案進行擴大再擴大，出口便出現了。這所有的一切，取決於管理者堅韌的品質。這一點，史玉柱的漂亮轉身是個非常好的注腳。
以下是作者對這些經驗的經典解讀：
作者解析
為何不罰款？
如果你的部下是一群基層的員工，你不僅要罰，而且要清清楚楚明明白白的罰。可是當你處於高管地位，身為總經理而下屬是一群部門經理的時候，你才會明白罰款的壞處。如果你是個小孩子，你犯了錯，你爸爸會滿街追著你打，可是當你成人之後，你的父親就不會這麼做。因為你的角色，你的身份已經不一樣了。如果你父親再滿街追著你打，你以後就別再做人了。
每一個部門經理都不再是一個人，他的榮譽和過失都是整個集體的。如果今天我們的國家代表人被外國污辱，那絕不是他個人的事情。如果你今天當著公司所有人的面罵你的人事經理，罰掉他兩個月的薪水。80%的情況下，第二天你會收到他的辭職信。
對於一個基層員工，小過必罰，大功必賞。對於一個高層員工，大過才罰，小功就賞。這是平衡之術的一個表現。而且對於一個經理來說，要麼你就不公開處罰他，一處罰，你還不如乾脆辭了。
一個人能夠做到你的部門經理，他必然需要有超出它人的優點。而這種優點又是其它人所難以取代的，要不然你讓他做部門經理幹嘛？然而，他所站的位置越高，他所可能犯的錯誤越多。因為這個部門所有出現的問題都是他的問題。他決策錯誤，是他的問題，他執行不夠，是他的問題，員工執行錯誤，也是他的問題，員工不合作，也是他的問題，員工無能，還是他的問題。他承受了這個部門所有的問題。如果真要處罰。我們所有的高管都別想拿到工資。
松下幸之助一個行為準則就是：只在自己的辦公室裡罵他的經理。在自己的辦公室裡罵得狗血噴頭。出了辦公室，就對他禮遇有加，在他的員工面前，會鼓勵他，會讓他的員工以他為榮。而讓他也為了這份面子努力工作。
一個人，他所處的位置不同，他對於處罰和榮譽的承受能力完全不一樣。一個部門經理，你誇他很努力，他可能只打個哈哈。一個基層員工，你誇他很努力，他整個晚上睡不著。
這個世界很多事情必然是多重標準。
你不可能要求萊斯會做飯，但是如果是你的老婆，你就會覺得她應該學點做飯才對。
如果你還看不清楚這一點。也許你還太幼稚。
誰才是老闆？
個人覺得，答案會很多，自圓其說即可，我提下自己的看法，基於一個條件胖子是能力強的人，瘦子是能力弱的人，平均人介於二者之間：
一、有三個人走過來，有一個胖子，一個瘦子，還有一個平均人，請問三個人裡面誰最有可能是老闆。
平均人是老闆，理由是一個團隊裡三個和尚沒水吃，這就需要由一個能力介於太強和太弱之間的人來採用不同的策略來調和二者之間關係，協調力量配比，人盡其用，形成團隊向心力。
二、有五個人走過來，有一個胖子，一個瘦子，還有平均人，1號，2號，3號。請問五個人裡面誰最有可能是老闆。
胖子是老闆，理由是團隊裡有了很多平均人做為中間力量，就需要一個鐵碗人物來做決策，領導大家。
三、一枚硬幣拋向空中，落下來，正面的概率是多少？
條件不同，答案不同：比如：拋硬幣的時候如果是正面向上，直直的上拋，落到的是沙地，那麼100％；如果用隨意旋轉硬幣拋落地面，那按照統計學，長遠來看就是50％。
四、你離職，跳到一家比原來公司小，但提供的薪水和職位比較高的公司。原來的公司送你一張“優秀管理人員”的獎狀。你覺得原來的公司對你的感覺是怎麼樣的？
公司認為離職是因為你的能力沒有被認可，而不是因為薪水。
五、老闆今天早上對你說：公司財政很危險，可能支持不下去。為了不貽誤你的時間，幫你介紹了一家更好的公司。你要怎麼做？
我會說，願意和公司共同努力，堅持到最後一刻。
其實這兩個問題只是一個心理陷阱。在你從事經營，從事管理的事情。你總會遇到各種各樣的情況，而很多情況下你並沒有完整或者是足夠支援你做出決定的資訊。在這種情況下你是會做？
如果你在這種情況下，選擇僅靠這些資訊做決定的話。你是在冒險。甚者，你是在賭博。
如果你還沒有看清楚周圍環境的情況下，最好的辦法是不動，然後去尋找更多的能夠支援你做出決定的資訊。亂動比不動更危險。因為你過去的決策就算再差，也不會比你胡亂做的決策差。
很多人沒有足夠的定義，在慌亂面前，顯得更加慌亂，尤其是當別人給他壓力的時候，他更可能選擇一種賭博式的決定。這是最最危險的情況。
人才為什麼是不聽話的人？
其實這樣的事情很簡單，你只要設身處地的想一想就知道了。為什麼人才不聽話？或者說顯得不聽話？因為他有不同的見解，就是這麼簡單的。為什麼人才總是顯得對你的見解有意見？因為他可能看到了你的見解中不足的地方。如果他所看到的不如你，那算什麼人才？這種人能在實質上幫忙你的公司你的企業提高嗎？這是一個很值得深思的問題。
一個人，看到了你看不到的地方，而且願意告訴你，不希望你把錯誤繼續下去。這樣的人才算是人才。所以他會顯得“不聽話”顯得沒有執行力。
一個人，你看到的東西，你告訴他之後，他才看得到，這種人算什麼人才？多少人，多少這種聽話，執行力很高的人。在遇到變動的時候，在遇到困難的時候，一愁莫展，這是我觀察很久的結果。你如果手下帶的都是這樣的人，那和你一個人在戰鬥完全沒有兩樣。
其實這種事情從邏輯上可以很清楚的知道。只是人們太過習慣的接受一些別人錯誤的想法。卻沒有自己去想想其中的邏輯是不是有問題。
可能很多人可能認為會做事就算人才，我是不同意這種看法的。這樣的話人才氾濫了。諸葛亮才算人才，張居正才算人才。什麼本科畢業生、碩士？一出來什麼都不懂，高談闊論卻百無一用。算什麼人才？對於我來說，人才，就是和你在一個水準思考問題的人。沒有和你在同一水準思考問題，他就不可能完全理解你的想法，就不會看到你的想法中的不足。