華為的戰略是怎樣生成的？
分享一篇被任正非推崇並在公司內廣為推薦的文章，華為顧問、華為特訓營導師吳春波寫的《華為的戰略是怎樣生成的？》，這篇文章在華為近兩年所進行的組織變革中，成為重要的參考文獻之一。
華為的戰略是怎樣生成的？
戰略務虛會與“藍軍參謀部”
龜兔競技的寓言家喻戶曉。然則，眾人的理解似乎盡歸於如此結論：龜具韌性，且堅持不怠，故而勝；兔子之輸，
首先，專注。一個人或一個組織設定了某項戰略與目標之後，以近乎偏執狂的意志長期地聚焦，聚焦，再聚焦，其成功的概率幾乎一定是最佳的，怕的是瞻前顧後、左顧右盼的機會主義的多元化；所謂“雜家”的個人多是些樣樣不精的繡花枕頭，所謂“多元化”的公司也多是百病纏身，
其次，速度。龜速無疑是次優選擇，在一個急劇變化的環境裡，速度為王的說法有一定道理，但切記，直線，即方向的設計可大大縮短距離，而在環形道上的快跑卻意味著資源的浪費；時快時慢，勻速前進，微調不斷，張弛有度……不誇張地講，一流的管理大師本質上看，無疑堪比交響樂的指揮家；
最後，龜兔配。龜的堅韌，持恒，沉穩，鎖定目標後的一以貫之；兔子的機警，
以上這段話，寫於2009年，是筆者有一次與任正非交流之後的感言。任正非說：我們是小公司的時候，下面有什麼事都來找我，我是憑感覺判斷對錯，馬上拍板。下面的幹部也一樣，都是跟著感覺走，
的確，在華為基本完成IPD、ISC、人力資源管理等變革，即“基礎性變革”的框架之後，
“戰略性的重大決策一定要慢，慢慢發酵。高層要適應清談務虛，不要總想著太實的事情，具體執行的事項你都去管了，要下面的人幹什麼？”任正非說。這兩年，華為的務虛會成為一大特色。華為一位高管指出：“務虛會是老闆的思想發動機。” 每次確定一個主題，十多人幾十人不等，地點大多選在風景區，儘量讓大家放鬆神經，暢所欲言。
會議一般兩天時間，第一天上午漫議，完全的“頭腦風暴”；到了下午，聚焦到主題，圍繞主題也是充分開放式討論，任正非和EMT成員都只是平等的話題參與者，而不是主導者；參會的每個人都善於和敢於與任正非或其他高層爭論和辯解。到了第二天，進一步聚焦到幾種代表性的觀點進行討論，然後形成紀要。到此為止，還不能叫定論，還需要將紀要下發到相關的部門高管層聽取意見和建議，到真正形成決議還需要一段時間，還需要幾上幾下的反復過程。
“戰略決策關乎方向。方向錯誤，速度越快越容易翻車。”正是基於這一觀點，華為在EMT之下設立了專門的戰略與客戶常務委員會，這一機構的職能和任務是“圍繞公司中長期的生存與發展問題，對公司戰略與客戶方向的議題提供指導、願景和理念，重點在於方向上的務虛，主要確定方向，而不陷入日常事物審批。”從而在組織上規定了華為的戰略形成機制。
與此同時，華為在公司層面的戰略與發展委員會下設了一個特殊機構：藍軍參謀部。它的任務就是唱反調，虛擬各種對抗性聲音，類比各種可能發生的信號，甚至提出一些“危言聳聽”的警告。準確的定位是：負責構築組織的自我批判能力，推動在公司各個層面建立紅藍軍對抗機制，通過不斷地自我批判，使公司走在正確的方向上。
“藍軍參謀部”的主要職責包括：1、從不同的視角觀察公司的戰略與技術發展，進行逆向思維，審視、論證紅軍戰略/產品/解決方案的漏洞或問題，類比對手的戰略/產品/解決方案策略，指出紅軍戰略/產品/解決方案的漏洞或問題；2、建立紅藍軍的對抗體制和運作平臺，在公司高層團隊的組織下，採用辯論、模擬實踐、戰術推演等方式，對當前的戰略思想進行反向分析和批判性辯論，在技術層面尋求差異化的顛覆性技術和產品；3、協助各BG(運營中心)的藍軍部建設，負責藍軍體系的流程、平臺建設和運作，組織進行經驗與能力的共用。
蜘蛛網堅韌之謎
“科學家今天說，他們已經揭開了蜘蛛網能夠承受多種撕扯甚至颶風的打擊而不垮的秘密。”這是2012年2月1日法新社的一則電訊。“一旦遭到撕裂，是什麼維繫著整個蜘蛛網不四分五裂呢？”“研究發現，蜘蛛絲是由形態不規則的蛋白質和有序的納米級晶體構成的一種獨一無二的結構。”“當受力增大時(例如一根樹枝墜落到蜘蛛網上)，蜘蛛絲會經歷四個階段的拉伸過程：先是線性牽引，之後隨著蛋白質展開繼續拉伸延長，然後在吸收外力之後變硬，最後因為摩擦力達到‘斷裂點’。”
研究人員發現，放射型和螺旋型的蜘蛛絲在承受力量方面發揮著不同作用，它們之間以相互纏繞的方式將外來物體對蜘蛛網的損害限制在某個特定位置。因此可以說，蜘蛛網的結構其實是‘犧牲’某個特定區域來確保受損之後其他部分仍能發揮作用。
早在1996年，任正非就講過：“世界上我最佩服的勇士是蜘蛛，不管狂風暴雨，不畏任何艱難困苦，不管網破碎多少次，它仍孜孜不倦地用它纖細的絲織補。”
由奇妙的蜘蛛網聯想到華為的組織戰略和組織架構，你不得不驚歎它們之間的驚人相似：處於戰略前沿的作戰部隊類似螺旋型的“粘質蜘蛛絲”，富於彈性，靈活性，機動性，更可怕的是富於“黏性”——一旦接近獵物，便死死地咬住不放，直到捕獲到手為止；而放射型、牽引型的蜘蛛絲則類似於強大的後方支撐系統，包括戰略司令部、參謀部、後勤部、人力資源部以及其他部門。在華為新一輪的組織變革中，占公司近乎一半員工的研發部門也被納入到後方支撐系統。
“支撐系統”的職能無非是“放射功能”——人、資本、產品、技術以及解決方案的提供與支援，以及來自“司令部”的戰略指令：打哪裡？打什麼？要不要打？何時打？但“如何打”“怎麼打”則是戰術問題，是前沿作戰部隊的軍師團長們的權力；“支撐系統”的另一項職能是“牽引功能”——核心是制度保障、價值觀傳播、權責利制衡等。
專司進攻與作戰的“螺旋型”組織，即“前沿部隊”(野戰軍)，他們必須有狼性、匪性和海盜精神，必須不斷地發起和組織一個個戰役，像蜘蛛一般頑強編織一幅接一幅的“天羅地網”，從而為組織提供源源不斷的戰利品(合同)，以保障組織的生存與壯大。決策以及制度與文化支援、人力與財力保障、產品與服務提供的“放射與牽引型”組織——即“後方部隊”，則必須快速響應，提高效率，不搞官僚主義和文牘主義，不因個人好惡或私利而耽誤戰機。
在蜘蛛網路中，“螺旋型”組織與“放射——牽引型”組織在承受力量方面發揮著不同作用，兩者以相互纏繞的方式將外來物體對蜘蛛網的損害限制在某個特定位置。
相互纏繞!多麼偉大的生物哲學！人類在組織系統的相互協作方面費盡了心血，相關的理論研究汗牛充棟，但在蜘蛛那裡，卻用“相互纏繞”的方式實現了盡乎完美的解決方案，組織學研究中真應該有一門組織仿生學科。
善於學習的華為高管們是否也能夠從中得到啟發呢？華為今天的組織結構的確類似於“蜘蛛網結構”，這既是組織在實踐中不斷演變的結晶，也是任正非和公司的管理層們開放思維、縱向與橫向學習的“拿來主義”結果。
萬通集團董事長馮侖寫過一篇文章：《西點軍校出來的CEO多過哈佛商學院》。任正非讀過後頗受啟發。文章介紹了美國前國防部長拉姆斯菲爾德在任時主導的新軍事變革：特種部隊化。文章寫道：
“現在所有的國家都在增加特種部隊，減少常規的海陸空軍。特種部隊中又著重增加資訊戰部隊和心理戰部隊。增加之後，它的成本和收益發生什麼變化呢？簡單地說就是大後臺小前端。70%的錢用來找目標，30%的錢花在直接摧毀目標上。前端的組織變成全能的，後臺變成系統的支援力量。以前前線的連長指揮不了炮兵，要報告師部請求支援，師部下命令炮兵才開炸。現在系統的支援力量超強，前端功能全面，特種戰士一封電子郵件炮兵就開打。部隊在哪兒、隊員的位置在總司令的指揮螢幕上顯示得十分精確。不能想像，解決阿富汗塔利班的是只有123人的特種部隊。三人一組，每組支援系統是5000萬美元。三人小組包括一名資訊情報專家，一名火力炸彈專家，一名戰鬥專家。他們互相瞭解一點對方的領域，緊急救援、包紮等都經過訓練。我們來看它的成本收益的變化。過去戰爭成本主要用在軍火、死人身上，轟炸目標的成功係數低，70%的成本浪費掉，30%的錢正中目標。現在使用巡航導彈，70%的成本在找目標、衛星定位之類的，30%是炸藥成本。現代戰爭條件下，用於找目標的成本加大，直接針對敵人的費用少了……”
這兩年，華為的務虛會成為一大特色。華為一位高管指出：“務虛會是老闆的思想發動機。” 每次確定一個主題，十多人幾十人不等，地點大多選在風景區，儘量讓大家放鬆神經，暢所欲言。
會議一般兩天時間，第一天上午漫議，完全的“頭腦風暴”；到了下午，聚焦到主題，圍繞主題也是充分開放式討論，任正非和EMT成員都只是平等的話題參與者，而不是主導者；參會的每個人都善於和敢於與任正非或其他高層爭論和辯解。到了第二天，進一步聚焦到幾種代表性的觀點進行討論，然後形成紀要。到此為止，還不能叫定論，還需要將紀要下發到相關的部門高管層聽取意見和建議，到真正形成決議還需要一段時間，還需要幾上幾下的反復過程。
“戰略決策關乎方向。方向錯誤，速度越快越容易翻車。”正是基於這一觀點，華為在EMT之下設立了專門的戰略與客戶常務委員會，這一機構的職能和任務是“圍繞公司中長期的生存與發展問題，對公司戰略與客戶方向的議題提供指導、願景和理念，重點在於方向上的務虛，主要確定方向，而不陷入日常事物審批。”從而在組織上規定了華為的戰略形成機制。
與此同時，華為在公司層面的戰略與發展委員會下設了一個特殊機構：藍軍參謀部。它的任務就是唱反調，虛擬各種對抗性聲音，類比各種可能發生的信號，甚至提出一些“危言聳聽”的警告。準確的定位是：負責構築組織的自我批判能力，推動在公司各個層面建立紅藍軍對抗機制，通過不斷地自我批判，使公司走在正確的方向上。
“藍軍參謀部”的主要職責包括：1、從不同的視角觀察公司的戰略與技術發展，進行逆向思維，審視、論證紅軍戰略/產品/解決方案的漏洞或問題，類比對手的戰略/產品/解決方案策略，指出紅軍戰略/產品/解決方案的漏洞或問題；2、建立紅藍軍的對抗體制和運作平臺，在公司高層團隊的組織下，採用辯論、模擬實踐、戰術推演等方式，對當前的戰略思想進行反向分析和批判性辯論，在技術層面尋求差異化的顛覆性技術和產品；3、協助各BG(運營中心)的藍軍部建設，負責藍軍體系的流程、平臺建設和運作，組織進行經驗與能力的共用。
蜘蛛網堅韌之謎
“科學家今天說，他們已經揭開了蜘蛛網能夠承受多種撕扯甚至颶風的打擊而不垮的秘密。”這是2012年2月1日法新社的一則電訊。“一旦遭到撕裂，是什麼維繫著整個蜘蛛網不四分五裂呢？”“研究發現，蜘蛛絲是由形態不規則的蛋白質和有序的納米級晶體構成的一種獨一無二的結構。”“當受力增大時(例如一根樹枝墜落到蜘蛛網上)，蜘蛛絲會經歷四個階段的拉伸過程：先是線性牽引，之後隨著蛋白質展開繼續拉伸延長，然後在吸收外力之後變硬，最後因為摩擦力達到‘斷裂點’。”
研究人員發現，放射型和螺旋型的蜘蛛絲在承受力量方面發揮著不同作用，它們之間以相互纏繞的方式將外來物體對蜘蛛網的損害限制在某個特定位置。因此可以說，蜘蛛網的結構其實是‘犧牲’某個特定區域來確保受損之後其他部分仍能發揮作用。
早在1996年，任正非就講過：“世界上我最佩服的勇士是蜘蛛，不管狂風暴雨，不畏任何艱難困苦，不管網破碎多少次，它仍孜孜不倦地用它纖細的絲織補。”
由奇妙的蜘蛛網聯想到華為的組織戰略和組織架構，你不得不驚歎它們之間的驚人相似：處於戰略前沿的作戰部隊類似螺旋型的“粘質蜘蛛絲”，富於彈性，靈活性，機動性，更可怕的是富於“黏性”——一旦接近獵物，便死死地咬住不放，直到捕獲到手為止；而放射型、牽引型的蜘蛛絲則類似於強大的後方支撐系統，包括戰略司令部、參謀部、後勤部、人力資源部以及其他部門。在華為新一輪的組織變革中，占公司近乎一半員工的研發部門也被納入到後方支撐系統。
“支撐系統”的職能無非是“放射功能”——人、資本、產品、技術以及解決方案的提供與支援，以及來自“司令部”的戰略指令：打哪裡？打什麼？要不要打？何時打？但“如何打”“怎麼打”則是戰術問題，是前沿作戰部隊的軍師團長們的權力；“支撐系統”的另一項職能是“牽引功能”——核心是制度保障、價值觀傳播、權責利制衡等。
專司進攻與作戰的“螺旋型”組織，即“前沿部隊”(野戰軍)，他們必須有狼性、匪性和海盜精神，必須不斷地發起和組織一個個戰役，像蜘蛛一般頑強編織一幅接一幅的“天羅地網”，從而為組織提供源源不斷的戰利品(合同)，以保障組織的生存與壯大。決策以及制度與文化支援、人力與財力保障、產品與服務提供的“放射與牽引型”組織——即“後方部隊”，則必須快速響應，提高效率，不搞官僚主義和文牘主義，不因個人好惡或私利而耽誤戰機。
在蜘蛛網路中，“螺旋型”組織與“放射——牽引型”組織在承受力量方面發揮著不同作用，兩者以相互纏繞的方式將外來物體對蜘蛛網的損害限制在某個特定位置。
相互纏繞!多麼偉大的生物哲學！人類在組織系統的相互協作方面費盡了心血，相關的理論研究汗牛充棟，但在蜘蛛那裡，卻用“相互纏繞”的方式實現了盡乎完美的解決方案，組織學研究中真應該有一門組織仿生學科。
善於學習的華為高管們是否也能夠從中得到啟發呢？華為今天的組織結構的確類似於“蜘蛛網結構”，這既是組織在實踐中不斷演變的結晶，也是任正非和公司的管理層們開放思維、縱向與橫向學習的“拿來主義”結果。
萬通集團董事長馮侖寫過一篇文章：《西點軍校出來的CEO多過哈佛商學院》。任正非讀過後頗受啟發。文章介紹了美國前國防部長拉姆斯菲爾德在任時主導的新軍事變革：特種部隊化。文章寫道：
“現在所有的國家都在增加特種部隊，減少常規的海陸空軍。特種部隊中又著重增加資訊戰部隊和心理戰部隊。增加之後，它的成本和收益發生什麼變化呢？簡單地說就是大後臺小前端。70%的錢用來找目標，30%的錢花在直接摧毀目標上。前端的組織變成全能的，後臺變成系統的支援力量。以前前線的連長指揮不了炮兵，要報告師部請求支援，師部下命令炮兵才開炸。現在系統的支援力量超強，前端功能全面，特種戰士一封電子郵件炮兵就開打。部隊在哪兒、隊員的位置在總司令的指揮螢幕上顯示得十分精確。不能想像，解決阿富汗塔利班的是只有123人的特種部隊。三人一組，每組支援系統是5000萬美元。三人小組包括一名資訊情報專家，一名火力炸彈專家，一名戰鬥專家。他們互相瞭解一點對方的領域，緊急救援、包紮等都經過訓練。我們來看它的成本收益的變化。過去戰爭成本主要用在軍火、死人身上，轟炸目標的成功係數低，70%的成本浪費掉，30%的錢正中目標。現在使用巡航導彈，70%的成本在找目標、衛星定位之類的，30%是炸藥成本。現代戰爭條件下，用於找目標的成本加大，直接針對敵人的費用少了……”