總裁無為，中層有為，基層無所不為，企業才能大有所為！

總裁無為，中層有為，基層無所不為，企業才能大有所為！
無為並不是什麼都不管，而是讓員工能全力發揮。無不為才有效果，必須有目標、有計劃、有辦法。總裁無為，幹部無不為，依次類推，才能總動員。基層用有，基層重有，對於他們來講看得見的，摸得著的，具體的東西是最重要的；中層用能，幹部一定要能幹，所以要能；當到老總，一定要無。如果你老是有，你就使得員工很難做事。你太能幹，所有幹部都無能為力，所以一定要無。 很多人都有這樣的疑問：為啥那麼多大老闆都沒啥文化？要知道他們沒有的，只是學歷，但並不缺“學習力”。大多數學歷低的人之所以能當上老闆，最重要的是因為他們願意，也敢於找比自己強的人來幫助自己，而且他們還敢於授權。他們用自己的無能，刺激了團隊的有能；用自己的無用，激發了團隊的有用；用自己的無為，迫使團隊大有所為。這是一種典型的“無能而有能，無用而有用，無為而無為”的管理方法，達到了“無為而治”的最高管理境界。 所以，企業領導就要讓自己無能，團隊有能，成為你最重要的戰略思考；讓自己無用，團隊有用，成為你最重要的戰略部署；讓自己無為，團隊有為，成為你最關鍵的企業行為。看似無為，其實一直有所作為。可以說，企業的發展與這種“無為”的思想是分不開的。 “無為”並非什麼都不做，而是要遵循大千世界的規律，尊重人的個性，有所為有所不為，是一種獨特的思維方式。“無為”本是道家核心思想，但同樣也是佛家與儒家思想的重要組成部分。佛家的“緣起性空”思想與“無為”是相通的，“空”與“無”的內涵是一樣的；儒家宣導積極入世，以“仁義禮智信”為核心價值觀，以道德倫理為核心思想，提倡以德治天下，以德服人，孔子認為古代聖王舜就是無為而治的典範：“無為而治，其舜也與。夫何為哉？恭己正南面而已矣。”以德行天下本身就反映了儒家“無為而治”的思想。 《莊子》中記載的這樣一個故事：
有個石木匠到齊國去，經過曲轅，見一棵櫟樹生長在社廟旁邊，被奉為社神。這顆樹大得難以形容，它的樹蔭可以供幾千頭牛同時歇息，圍觀的人多極了。可是，石木匠連看都不看一眼，徑直向前走。他的徒弟卻為它神迷，看後跑著追上師傅，道：“自跟隨師傅以來，從沒見過這樣好的大樹，而您卻看都不看，這是為什麼？” 石木匠說：“這是散木。做船船會沉，做棺材會很快腐爛，做用具會壞得快，做門戶會吐脂，做屋柱會蛀。總之，是做什麼都不行。”當天晚上石木匠做了一個很奇怪的夢，他夢見這棵大樹對他說：“你認為我無用就不好嗎？如果我有用的話我不早就被砍掉了嗎？ 如果我有用我能長到現在嗎？如果我有用我能長到這麼高大嗎？因為無用，所以我才能有這麼長的壽命，因此我是無用而有用。而且雖然我的樹幹無用，但是我枝幹上面有用就行，只要上面的樹幹有用它就會長得更高，長得更大，所以我無用是我最大的用處，是無用而讓我變得更有用。” 這種“散木”的智慧正是企業領導人應該仔細思考的。“無用”讓樹幹存在，而且還成全了所有的枝幹。試想，如果樹幹“有用”，原本有用的枝幹就無附身之處了，如同今天的領導者不願意授權，老是做下屬的工作，這樣一來枝幹沒有生長之處，最重要的樹也就無法再長得更高大。 今天許多企業之所以都只是“小樹”，是因為很多領導者沒有從長遠考慮，認為下屬沒有自己做得好，或者擔心授權後還要重做，甚至害怕下屬“威高震主”，所以什麼事情乾脆自己辦，做一些枝幹的事。就因為這樣，下屬沒有鍛煉的機會，你也沒法培養更多的接班人，發展下去，你只會越來越累，企業越辦越糟糕。 可見，領導者不授權，不“無為”，企業就會被人連根伐去，所以我們要學會做一個“散人”，將自己的主要精力放在思考如何讓企業活得更久更強大。這個“散”是“形散神不散”，在企業當中，企業運營的格局、戰略、思維、運作的模式和系統都離不開領導人的思想，就如同樹幹從根部不斷地吸收養料和水份輸送給各個樹枝分叉。因此，企業領導者需要用一種無形的思路指揮全域，最終無為而有治，這才是立大業的根本之道。 老子曾說過，“無即有，有即無，無中生有，有中皆無。”當然，這個方法套用到企業當中就是“自己無能、無用、無為，團隊有能、有用、有為”，就出現了“無即有，有即無，無中生有，有中皆無”的結局。讓自己無用，團隊有用，是領導者最重要的戰略部署；讓自己無能，團隊有能，是領導者最重要的能力所在；讓自己無為，團隊有為，是領導者在企業最大的作為。 比如，萬科董事長王石，可以說是最典型的“無為而治”型的企業領導。王石這種“不知有之”的管理境界，就是“無為而治”，要實現“無為而治”的管理境界，需要具備一個關鍵條件：員工的自我管理能力。 對無為而治的解釋，以《道德經》最為經典。究其要旨，不外以柔弱勝剛強。但需要注意，人們說起道家往往老莊並稱，而老子的無為和莊子的灑脫根本不是一碼事。老子是為統治者籌畫治術，莊子則是為出世者描繪江湖。老謀深算的老聃和個性張揚的莊周不啻有著天壤之別。前者在技術層面，後者在價值層面。要達到無為而治的局面並不是一蹴而就的，它要經過二個層次才能真正的做得到。 第一層次是有所為。任何的組織在建立初期都要有所為，有所為的主要表現形式就是制度，一個沒有制度或制度不能夠嚴格執行的組織，連管理都說不上，哪裡還有無為而治呀，所以有所為是無為而治的基礎。 第二個層次是有所為有所不為。在現代管理中有所為、有所不為的管理方式也越來越被重視，管理者的大部分工作不是去控制員工而是去幫助員工，要少做監工多做推手。哈佛大學教授、全球領導力與變革大師約翰·科特(johnp.kotter)說：“在變革時代，企業不論大小都應該既有管理又有領導，成功的關鍵是75%~80%靠領導，其餘20%~25%靠管理，而不能倒過來。” 單純從技術層面看無為而治，那麼我們可以斷言，任何一個組織，不可能全面無為。老子主張的以柔克剛，以弱勝強，是在無為的姿態下有為。對於組織來說，哪怕是宣導無為而治的領導人，心裡也會十分清楚，要生存就不能根本無為，要發展更不能完全無為，總要在有些地方“有為”。 但是，不管在什麼情況下，資源總是有限的。有為就要佔用資源。所以，一旦一個組織全面有為，就意味著這個組織的資源利用會進入高度緊張狀態，弦繃得太緊，稍有不慎就會出問題。清朝的汪輝祖談到知縣、書吏和師爺的關係時曾經指出，一個知縣到任，下面的書吏往往會主動給知縣出許多主意，極力策動知縣大幹一番事業，不是興修水利、墾田開荒，就是產業結構調整，或者是推行某種富民政策，總之言之鑿鑿，憂國憂民。這種情況下，明智的知縣往往當面不置可否，然後私下同師爺商量。 師爺同書吏的身份不一樣，他是知縣的個人顧問，所以他會認真辨析書吏建議的真實意圖，指出書吏要給自己謀利的動機。如果接受了書吏的建議，書吏能從中得到多少好處，老百姓能夠從中收到多少實惠，知縣能夠在政績上增加多少砝碼，孰輕孰重，一條一條列舉得清清楚楚。最後由知縣定奪，哪些建議該接受，哪些需要打折扣，哪些應當回絕。總之，用知縣的無為來控制書吏的有為，以防止書吏的有為坑害民眾。
一旦上下都有為，雄心勃勃要幹一番大事業，那麼，有可能短期收到顯著成效，但長遠老百姓就受不了。商鞅變法的成功，就是上下的有為凝結成了巨大的力量。而秦王朝的快速覆滅，恰恰是這種全面有為耗盡了民力。西漢的無為而治，正是接受了秦朝的教訓而出現的。
這樣，所謂無為而治，實際上是決策層要有意弛緩組織行為的張力。在層次上，這種無為而治肯定是上層無為而下層有為。這一關係是不可顛倒的。一旦下層無為而上層有為，組織就進入了某種病態。北宋的王安石變法，失敗原因有多種，但有一點不能忽視，就是民間對變法基本上沒有熱情，變法的著眼點是增加國庫收益，老百姓得不到多少實惠。結果是剃頭挑子一頭熱，下面執行中的阻力過大，扭曲過多，葬送了變法。
對於當代的企業，弄清無為而治的含義具有現實意義。首先，積極性必須來自於下層。如果下層沒有積極性，處於無為狀態，而上層火急火燎要幹事業，上層的有為多半要撞上南牆。其次，不能上下全部有為，如果上下“一心”有為，沒有刹車和緩衝，那就有可能沖出軌道。最後，一旦整個組織上下都信奉無為而治，那麼，組織的生命力就會消失。
老子曰：“以正治國，以奇用兵，以無事取天下。”無為而治要建立在規範管理的基礎上，領導者要具備高超的領導藝術，要平衡集權與授權的度，有為而不妄為，有所為有所不為，無為而無所不為。亂世靠有為，治世靠無為；創業靠有為，守業靠無為；管理靠有為，領導靠無為。有為與無為的辨證關係，需要在實踐中進行藝術化的處理，絕沒有一成不變的模式。因此我是無用而有用。而且雖然我的樹幹無用，但是我枝幹上面有用就行，只要上面的樹幹有用它就會長得更高，長得更大，所以我無用是我最大的用處，是無用而讓我變得更有用。” 這種“散木”的智慧正是企業領導人應該仔細思考的。“無用”讓樹幹存在，而且還成全了所有的枝幹。試想，如果樹幹“有用”，原本有用的枝幹就無附身之處了，如同今天的領導者不願意授權，老是做下屬的工作，這樣一來枝幹沒有生長之處，最重要的樹也就無法再長得更高大。 今天許多企業之所以都只是“小樹”，是因為很多領導者沒有從長遠考慮，認為下屬沒有自己做得好，或者擔心授權後還要重做，甚至害怕下屬“威高震主”，所以什麼事情乾脆自己辦，做一些枝幹的事。就因為這樣，下屬沒有鍛煉的機會，你也沒法培養更多的接班人，發展下去，你只會越來越累，企業越辦越糟糕。 可見，領導者不授權，不“無為”，企業就會被人連根伐去，所以我們要學會做一個“散人”，將自己的主要精力放在思考如何讓企業活得更久更強大。這個“散”是“形散神不散”，在企業當中，企業運營的格局、戰略、思維、運作的模式和系統都離不開領導人的思想，就如同樹幹從根部不斷地吸收養料和水份輸送給各個樹枝分叉。因此，企業領導者需要用一種無形的思路指揮全域，最終無為而有治，這才是立大業的根本之道。 老子曾說過，“無即有，有即無，無中生有，有中皆無。”當然，這個方法套用到企業當中就是“自己無能、無用、無為，團隊有能、有用、有為”，就出現了“無即有，有即無，無中生有，有中皆無”的結局。讓自己無用，團隊有用，是領導者最重要的戰略部署；讓自己無能，團隊有能，是領導者最重要的能力所在；讓自己無為，團隊有為，是領導者在企業最大的作為。 比如，萬科董事長王石，可以說是最典型的“無為而治”型的企業領導。王石這種“不知有之”的管理境界，就是“無為而治”，要實現“無為而治”的管理境界，需要具備一個關鍵條件：員工的自我管理能力。 對無為而治的解釋，以《道德經》最為經典。究其要旨，不外以柔弱勝剛強。但需要注意，人們說起道家往往老莊並稱，而老子的無為和莊子的灑脫根本不是一碼事。老子是為統治者籌畫治術，莊子則是為出世者描繪江湖。老謀深算的老聃和個性張揚的莊周不啻有著天壤之別。前者在技術層面，後者在價值層面。要達到無為而治的局面並不是一蹴而就的，它要經過二個層次才能真正的做得到。 第一層次是有所為。任何的組織在建立初期都要有所為，有所為的主要表現形式就是制度，一個沒有制度或制度不能夠嚴格執行的組織，連管理都說不上，哪裡還有無為而治呀，所以有所為是無為而治的基礎。 第二個層次是有所為有所不為。在現代管理中有所為、有所不為的管理方式也越來越被重視，管理者的大部分工作不是去控制員工而是去幫助員工，要少做監工多做推手。哈佛大學教授、全球領導力與變革大師約翰·科特(johnp.kotter)說：“在變革時代，企業不論大小都應該既有管理又有領導，成功的關鍵是75%~80%靠領導，其餘20%~25%靠管理，而不能倒過來。” 單純從技術層面看無為而治，那麼我們可以斷言，任何一個組織，不可能全面無為。老子主張的以柔克剛，以弱勝強，是在無為的姿態下有為。對於組織來說，哪怕是宣導無為而治的領導人，心裡也會十分清楚，要生存就不能根本無為，要發展更不能完全無為，總要在有些地方“有為”。 但是，不管在什麼情況下，資源總是有限的。有為就要佔用資源。所以，一旦一個組織全面有為，就意味著這個組織的資源利用會進入高度緊張狀態，弦繃得太緊，稍有不慎就會出問題。清朝的汪輝祖談到知縣、書吏和師爺的關係時曾經指出，一個知縣到任，下面的書吏往往會主動給知縣出許多主意，極力策動知縣大幹一番事業，不是興修水利、墾田開荒，就是產業結構調整，或者是推行某種富民政策，總之言之鑿鑿，憂國憂民。這種情況下，明智的知縣往往當面不置可否，然後私下同師爺商量。 師爺同書吏的身份不一樣，他是知縣的個人顧問，所以他會認真辨析書吏建議的真實意圖，指出書吏要給自己謀利的動機。如果接受了書吏的建議，書吏能從中得到多少好處，老百姓能夠從中收到多少實惠，知縣能夠在政績上增加多少砝碼，孰輕孰重，一條一條列舉得清清楚楚。最後由知縣定奪，哪些建議該接受，哪些需要打折扣，哪些應當回絕。總之，用知縣的無為來控制書吏的有為，以防止書吏的有為坑害民眾。
一旦上下都有為，雄心勃勃要幹一番大事業，那麼，有可能短期收到顯著成效，但長遠老百姓就受不了。商鞅變法的成功，就是上下的有為凝結成了巨大的力量。而秦王朝的快速覆滅，恰恰是這種全面有為耗盡了民力。西漢的無為而治，正是接受了秦朝的教訓而出現的。
這樣，所謂無為而治，實際上是決策層要有意弛緩組織行為的張力。在層次上，這種無為而治肯定是上層無為而下層有為。這一關係是不可顛倒的。一旦下層無為而上層有為，組織就進入了某種病態。北宋的王安石變法，失敗原因有多種，但有一點不能忽視，就是民間對變法基本上沒有熱情，變法的著眼點是增加國庫收益，老百姓得不到多少實惠。結果是剃頭挑子一頭熱，下面執行中的阻力過大，扭曲過多，葬送了變法。
對於當代的企業，弄清無為而治的含義具有現實意義。首先，積極性必須來自於下層。如果下層沒有積極性，處於無為狀態，而上層火急火燎要幹事業，上層的有為多半要撞上南牆。其次，不能上下全部有為，如果上下“一心”有為，沒有刹車和緩衝，那就有可能沖出軌道。最後，一旦整個組織上下都信奉無為而治，那麼，組織的生命力就會消失。
老子曰：“以正治國，以奇用兵，以無事取天下。”無為而治要建立在規範管理的基礎上，領導者要具備高超的領導藝術，要平衡集權與授權的度，有為而不妄為，有所為有所不為，無為而無所不為。亂世靠有為，治世靠無為；創業靠有為，守業靠無為；管理靠有為，領導靠無為。有為與無為的辨證關係，需要在實踐中進行藝術化的處理，絕沒有一成不變的模式。