小公司創業如何抓住商機？滿足人性的弱點！
小公司創業如何抓住商機？滿足人性的弱點！
價值網之爭
與其說是兩個公司之爭，不如說是兩個公司所在的價值網之爭。或者換句話說，在這場競爭裡，你能不能從 A 價值網轉到 B 價值網。
破壞性創新的關鍵有兩個，一是產品至簡，二是成本至簡。產品至簡就是從麻煩到方便，從複雜到簡潔；成本至簡就是從昂貴到便宜，從收費到免費。
大公司做的產品通常問題是“繁”，而且這個問題幾乎解決不了。我舉個例子，可以把這個窘境介紹得比較明白。
請想像一下，你買了一個新房，並且為新房買了很多新的傢俱，裝修設計得非常漂亮，非常簡潔，但你會發現，住著住著家裡的東西就越來越多、越來越亂、越來越滿。
你老想扔掉一批，可是扔了也沒辦法，家裡的東西就是越來越多、越來越亂、越來越滿。大公司就是這樣子。希望大家能夠透過現象層面找到其背後的一點點哲理思考。
我們來看現象背後的必然的邏輯趨勢：對大公司來講，
那麼，小公司的制勝之道是什麼？簡。《創新者的窘境》一書中介紹了價值網理論，講了從A價值網向B價值網的遷移。書中提出：
“成熟企業在持續性技術創新中所表現出的強勢和在破壞性創新中所表現出的弱勢，
言外之意是，與其說是兩個公司之爭，不如說是兩個公司所在的價值網之爭。或者換句話說，在這場競爭裡，你能不能從 A 價值網轉到 B 價值網。價值網的概念對我們來說非常重要。
價值網有兩個基本屬性：
第一，特定的產品性能屬性；
第二，特定的成本結構屬性。
這兩個基本屬性是你所在的價值網中最重要的兩大基本屬性，
而所謂的“不談產品和成本結構的互聯網思維都是偽互聯網思維”，正是基於價值網理論，而提出的“大道至簡”也基於此。
大公司在做加法，小公司務必要做減法
當大公司往上去追求更高的技術、更高的性能的時候，小公司要大道至簡。在大道至簡的法則裡，有兩個要點：
一是產品至簡，
二是成本至簡。
從麻煩到方便，從複雜到簡潔
產品至簡有兩句話：第一，從麻煩到方便；第二，從複雜到簡潔。
這裡我用的是“簡潔”，而不是簡單。因為簡單是工業時代的思維，強調的是功能性的因素；而在互聯網時代，簡潔充滿了情感因素。
有一本書叫《瘋狂的簡潔》，這本書把約伯斯的成功歸納為一點，就是“簡潔”。
書中是這樣描述蘋果公司的，“在很多領域，蘋果並沒有真正從零開始發明產品。蘋果吸納了原本比較複雜的東西，巧妙地把它們變成了簡潔的東西。”
以iPod為例，約伯斯當時為了尋找一款簡單功能的音樂播放機，iPod因此而誕生了。在iPod設計之初，約伯斯會流覽使用者介面的每一個頁面，並且會做嚴格的測試：如果找某一首歌或者使用某項功能，按鍵次數超過3次，約伯斯便會非常生氣。
為了將簡潔做到極致，約伯斯甚至還要求iPod上不能有開關鍵。
與 iPod 同時代的索尼當時也出了一款系列產品，叫 SonyClie，主要定位個人數位助理。這款產品是索尼集大成之作，各種高端技術融為一體，可以聽歌，可以錄影，可以上網……
但最終這款“萬能”的產品敗給了功能單一的 iPod。
2004 年6月，Sony Clie退出了歐美市場；
2005年2月，停止了在日本的生產和銷售。
這再次證明了複雜並不等於成功，簡潔等於成功。
從昂貴到便宜，從收費到免費
成本至簡也有兩句話：一是從貴到便宜；二是從收費到免費。
我們以小米為例來講解。對於小米模式，我們要考慮兩個問題。
第一個問題，中間成本趨零，如何實現營收？
在小米所有的成本中，行銷、管道、倉儲、維修、研發、人力、辦公室等運營成本占它整體費用的百分之多少？一般公司廣告費的投入通常不止10%。
而事實上，小米的運營費用率，包括管道費、庫存費、行銷費、返修費、房租費等，僅占總成本的 4.5%。它全部加起來居然只占4.5%，這個數字低得讓你發狂！
小米的中間成本結構是：零庫存 + 零管道費 + 零行銷費。通過這樣的模式創新，它把成本大大下降了，也許有人會說怎麼可能這三項都為零呢？其實這裡所說的只是一種象徵性的為零。
第二個問題，毛利率趨零，如何實現盈利？
小米說：“我們不打價格戰，我們直接降到成本價。”
我們知道，毛利潤=價格—生產成本，淨利潤=毛利潤—運營費用。成本價銷售意味著什麼呢？意味著毛利率為零。
企業要想生存，毛利率必須大於零，但是在小米模式中居然出現了毛利率為零的情況。
事實上，小米通過模式創新，率先實現降維化生存，即在毛利率為零的情況下依然盈利，然後轉而攻擊那些依靠毛利率生存的企業。
如同劉慈欣在《三體》一書中提到的降維，小米戰勝其他品牌的方式，難道不是活脫脫的降維戰嗎？
言外之意就是，要想毛利率為零，必須要有二次打擊能力。要想有免費模式，必須有延伸的價值鏈，否則是不能生存的。
再舉一個例子。
據《財富》雜誌報導，調研公司Consumer Intelligent Research Partners（CIRP）通過對300名亞馬遜 Kindle使用者的調研統計結果顯示：
擁有 Kindle 的用戶在亞馬遜上的年平均支出為1233 美元，而沒有 Kindle 的用戶在亞馬遜上的年平均支出則為790 美元，兩者相差 443 美元。
也就是說，購買 Kindle 的用戶，每年會在亞馬遜上多消費 443 美元。在這種情況下，亞馬遜可不可以把Kindle送給用戶，更別說是成本價銷售了。
所以，雷軍說：“不要把我們跟蘋果相比，我們更像亞馬遜。”小米賣手機就像亞馬遜賣Kindle 一樣，現在你可以理解為什麼小米要將手機賣得這麼便宜了吧？
總結一下，破壞性創新的關鍵有兩個，一是產品至簡，二是成本至簡。
產品至簡就是從麻煩到方便，從複雜到簡潔；成本至簡就是從昂貴到便宜，從收費到免費。
簡單、便宜的力量遠遠超乎想像
我們來回顧一下，從大型電腦，到小型電腦，到臺式電腦，到便攜電腦，到手持設備，後者對前者的顛覆是不是要麼方便、要麼便宜？
後者剛進入市場時，也許性能不如前者，但是進去的時候低端，並不意味著永遠低端。今天的臺式電腦的性能已經遠勝於過去的小型電腦，按照這個趨勢，我們預測一下，未來手機的性能將超過便攜電腦。
我們再來看看其他的例子：
360免費殺毒PK金山殺毒軟體
阿裡金融（餘額寶）PK傳統金融
微信支付PK支付寶
手游PK頁游和端遊……
360 打敗其他殺毒軟體，正是因為免費，而且方便。以前每個公司裡買的殺毒軟體，公司裡的女孩子根本不會用。
而今天我們用 360 免費殺毒，只用滑鼠摁一個鍵，電腦就自動殺毒了。今天 360 已經把一個高端的殺毒功能變成了娛樂軟體。
同樣，傳統金融和阿裡的支付寶相比較，微博和微信相比較，頁游、端游和手遊相比較，等等，後者顛覆前者都是因為用起來更加方便了。
為什麼微信出來之後，對阿裡是一個巨大的打擊？在騰訊微信支付出來之前，你做電商能夠繞開淘寶和京東嗎？
突然出現了微信支付，雖然微信支付今天還不是主流，微信電商也還不是主流，但是阿裡已經被微信支付捅了一個針眼。
很多人認為微信支付太方便會產生風險，但是微信就是會在靜悄悄的情況下讓使用者形成習慣，因為它更方便。
博客那麼偉大，為什麼被140字的微博打敗了？微博又為什麼被微信打敗了？不過，微信是不是也會被打敗呢？微信還是有點重，是不是還會有新的更輕的產品出現？
所以，簡單、便宜的力量遠遠超乎想像。因為它符合人性。人性又是什麼？貪、嗔、癡。人越來越懶惰，你滿足了人性的弱點，其實就抓住了巨大的商機。
延伸閱讀：
在巨大的商機面前，你該做點什麼？
以iPod為例，約伯斯當時為了尋找一款簡單功能的音樂播放機，iPod因此而誕生了。在iPod設計之初，約伯斯會流覽使用者介面的每一個頁面，並且會做嚴格的測試：如果找某一首歌或者使用某項功能，按鍵次數超過3次，約伯斯便會非常生氣。
為了將簡潔做到極致，約伯斯甚至還要求iPod上不能有開關鍵。
與 iPod 同時代的索尼當時也出了一款系列產品，叫 SonyClie，主要定位個人數位助理。這款產品是索尼集大成之作，各種高端技術融為一體，可以聽歌，可以錄影，可以上網……
但最終這款“萬能”的產品敗給了功能單一的 iPod。
2004 年6月，Sony Clie退出了歐美市場；
2005年2月，停止了在日本的生產和銷售。
這再次證明了複雜並不等於成功，簡潔等於成功。
從昂貴到便宜，從收費到免費
成本至簡也有兩句話：一是從貴到便宜；二是從收費到免費。
我們以小米為例來講解。對於小米模式，我們要考慮兩個問題。
第一個問題，中間成本趨零，如何實現營收？
在小米所有的成本中，行銷、管道、倉儲、維修、研發、人力、辦公室等運營成本占它整體費用的百分之多少？一般公司廣告費的投入通常不止10%。
而事實上，小米的運營費用率，包括管道費、庫存費、行銷費、返修費、房租費等，僅占總成本的 4.5%。它全部加起來居然只占4.5%，這個數字低得讓你發狂！
小米的中間成本結構是：零庫存 + 零管道費 + 零行銷費。通過這樣的模式創新，它把成本大大下降了，也許有人會說怎麼可能這三項都為零呢？其實這裡所說的只是一種象徵性的為零。
第二個問題，毛利率趨零，如何實現盈利？
小米說：“我們不打價格戰，我們直接降到成本價。”
我們知道，毛利潤=價格—生產成本，淨利潤=毛利潤—運營費用。成本價銷售意味著什麼呢？意味著毛利率為零。
企業要想生存，毛利率必須大於零，但是在小米模式中居然出現了毛利率為零的情況。
事實上，小米通過模式創新，率先實現降維化生存，即在毛利率為零的情況下依然盈利，然後轉而攻擊那些依靠毛利率生存的企業。
如同劉慈欣在《三體》一書中提到的降維，小米戰勝其他品牌的方式，難道不是活脫脫的降維戰嗎？
言外之意就是，要想毛利率為零，必須要有二次打擊能力。要想有免費模式，必須有延伸的價值鏈，否則是不能生存的。
再舉一個例子。
據《財富》雜誌報導，調研公司Consumer Intelligent Research Partners（CIRP）通過對300名亞馬遜 Kindle使用者的調研統計結果顯示：
擁有 Kindle 的用戶在亞馬遜上的年平均支出為1233 美元，而沒有 Kindle 的用戶在亞馬遜上的年平均支出則為790 美元，兩者相差 443 美元。
也就是說，購買 Kindle 的用戶，每年會在亞馬遜上多消費 443 美元。在這種情況下，亞馬遜可不可以把Kindle送給用戶，更別說是成本價銷售了。
所以，雷軍說：“不要把我們跟蘋果相比，我們更像亞馬遜。”小米賣手機就像亞馬遜賣Kindle 一樣，現在你可以理解為什麼小米要將手機賣得這麼便宜了吧？
總結一下，破壞性創新的關鍵有兩個，一是產品至簡，二是成本至簡。
產品至簡就是從麻煩到方便，從複雜到簡潔；成本至簡就是從昂貴到便宜，從收費到免費。
簡單、便宜的力量遠遠超乎想像
我們來回顧一下，從大型電腦，到小型電腦，到臺式電腦，到便攜電腦，到手持設備，後者對前者的顛覆是不是要麼方便、要麼便宜？
後者剛進入市場時，也許性能不如前者，但是進去的時候低端，並不意味著永遠低端。今天的臺式電腦的性能已經遠勝於過去的小型電腦，按照這個趨勢，我們預測一下，未來手機的性能將超過便攜電腦。
我們再來看看其他的例子：
360免費殺毒PK金山殺毒軟體
阿裡金融（餘額寶）PK傳統金融
微信支付PK支付寶
手游PK頁游和端遊……
360 打敗其他殺毒軟體，正是因為免費，而且方便。以前每個公司裡買的殺毒軟體，公司裡的女孩子根本不會用。
而今天我們用 360 免費殺毒，只用滑鼠摁一個鍵，電腦就自動殺毒了。今天 360 已經把一個高端的殺毒功能變成了娛樂軟體。
同樣，傳統金融和阿裡的支付寶相比較，微博和微信相比較，頁游、端游和手遊相比較，等等，後者顛覆前者都是因為用起來更加方便了。
為什麼微信出來之後，對阿裡是一個巨大的打擊？在騰訊微信支付出來之前，你做電商能夠繞開淘寶和京東嗎？
突然出現了微信支付，雖然微信支付今天還不是主流，微信電商也還不是主流，但是阿裡已經被微信支付捅了一個針眼。
很多人認為微信支付太方便會產生風險，但是微信就是會在靜悄悄的情況下讓使用者形成習慣，因為它更方便。
博客那麼偉大，為什麼被140字的微博打敗了？微博又為什麼被微信打敗了？不過，微信是不是也會被打敗呢？微信還是有點重，是不是還會有新的更輕的產品出現？
所以，簡單、便宜的力量遠遠超乎想像。因為它符合人性。人性又是什麼？貪、嗔、癡。人越來越懶惰，你滿足了人性的弱點，其實就抓住了巨大的商機。
延伸閱讀：
在巨大的商機面前，你該做點什麼？