谷歌創始人拉裡·佩奇：這些廣告太TM糟了 2002年某個星期五的下午，
那時候穀歌還遠非一個家喻戶曉的公司。那天，公司創始人之一拉裡·佩奇（Larry Page）走進了辦公室的廚房間，把“穀歌右側廣告”的顯示結果列印出來貼在了牆上。在這張紙最上面，他用大寫粗體題了一句：“這些廣告太TM糟了（THESE ADS SUCK）”。 對於大多數公司而言，這樣的舉動——一位傲慢的執行官當眾羞辱那些倒楣的雇員，稱他們的工作都是垃圾，簡直再殘忍不過。但是在穀歌，情況卻並非如此。
事實上，拉裡·佩奇不尋常的行為被認為是自信的表現。他將員工置於困境，因為他相信卓越員工有意願去解決問題，這就是穀歌“對事不對人”的公司文化。 在新書《穀歌的經營之道》(How Google Works)中，Eric Schmidt 和Jonathan Rosenberg 講述了那天下午之後發生的事情。週一早上，一群工程師發送了一封郵件，講的是他們如何解決了“穀歌右側廣告”搜索結果的問題，並由此開創了穀歌的搜索贏利模式。 從這個小插曲，
我們可以看出谷歌如何建立起“對事不對人”的公司文化。這種文化的形成基於以下四種假設： 1、人們都想出色地完成工作 人們在探討責任心的問題時，常常忽略一點——大多數人都希望擁有自己能為之自豪的工作。錯誤並非不可饒恕；錯誤通常只是“好心辦壞事”的結果。 追溯到80年代，“阿爾電鋸”鄧拉普就是那種典型的CEO。他無情地裁減員工，解雇成千上萬的雇員，就是為了傳說中“創造股東價值”和注入“責任文化”的目標。
他的這些舉措使他登上了眾多商業雜誌的封面，並附以閃亮矚目的標題。 如果佩奇也為穀歌注入了這種以責任為核心的文化，那麼他早就沖到“穀歌右側廣告”部門興師問罪了。他還可能威脅員工說要開除他們，除非他們週末加班，並聲稱如果問題沒有迅速解決，就對他們嚴懲不貸。大多數公司都是這樣做的。 而佩奇採取了完全不同的方式。
他既沒有威脅要開除員工，也沒有要求誰對此負責。相反，他給員工提出了一個有趣的難題，並相信有人願意接受這樣的挑戰。這充分反映了他和Sergey Brin共同創造的谷歌文化。 2、“足夠多的眼睛，就可讓所有問題浮現” 佩奇沒有去找“穀歌右側廣告”部門，而是將問題貼在了廚房間，讓整個公司的員工都能看到。在其他大多數公司這會被認為苛刻，是故意羞辱一個表現差勁的小組。
穀歌的員工意識到了紙條真正想表達的意思。佩奇僅僅是在延續開源運動的口號而已。“足夠多的眼睛，就可讓所有問題浮現”(也被稱為林納斯定律)。穀歌的員工也作出了相應的回應。 穀歌是一家擁有將近5萬名雇員的的大型公司。這5萬名雇員來自40多個國家。從組織的角度，穀歌看起來和其他許多公司規模相近。谷歌公司採用分層次指揮結構管理公司數量眾多的部門。然而，與其他公司不同的是，穀歌並沒有讓這種組織結構統治運營環節。 這也是為什麼谷歌在許多方面都能像創業公司一樣運轉。谷歌的領導者意識到，雖然穀歌無法避免大公司存在的問題，但是公司自身特有的氣質卻可以保存下來。只要存有好奇心與積極性，就不必刻意追求公司成長後的“成熟”。 3、人們在自己最感興趣的事情上表現最好 記住本文開頭那個故事的背景：它發生在2002年，正值穀歌公司準備上市前夜，這也正是穀歌公司亟需盈利的時候，“穀歌右側廣告”出現的問題使盈利面臨巨大阻礙。大多數CEO不會在廚房貼紙條，他們會確保自己投入了最優秀的人力。 但是，我們不妨想一想這樣做的結果是什麼。公司將決定召開會議。由於“最優秀的人”通常都很忙，這個會估計要用幾個星期才能召開。這些聰明人會一起討論問題，提出可行方案，並測試最佳方案，幾個月後，他們也許能得到一個解決方案。 而佩奇清楚，“最優秀的人”就是那些對問題感興趣的人。結果證明，“穀歌右側廣告”出現的故障對大多數人而言很複雜，但對於搜索工程師卻相對容易。他們很快就發現，運用“廣告相關性得分”和分級廣告技術就能完美地解決問題。 因此佩奇並沒有選擇“最優秀的人”，而是他們毛遂自薦，最後證明自己能夠完成任務。“穀歌右側廣告”在一個週末的時間裡就被解決了。這比大多數CEO組織“頂尖人才”召開會議效果快得多。 4、偉大的領導者傳遞使命感和目的感 許多管理者都喜歡說自己把人才放在第一位。所以，他們通常會雇傭特定學校畢業或在關鍵競爭對手公司擔任要職的人。然而，如果沒有使命和目的作為引導，人才並不能發揮效果。 我手下曾經有一位商務部門經理，她看上去是一個完全沒有創造力的人。我們彼此達成共識，對於她而言離開這家公司是最好的選擇。後來，她成為了一名非常著名的室內設計師。顯然，她並不是缺乏能力。只有當她把才能運用在她所關心的問題上時，她才會嶄露頭角。 這也是為什麼文化對於一家公司如此重要。文化是一種“自我選拔”的結果。在文化強的企業中，每個人都知道他們應該朝哪個方向努力，並知道如何到達那裡。在文化弱的企業中，人們只做被安排的事情。他們完成任務，循規蹈矩，並儘量不越界，沒有那種令人激情澎湃的使命感。 當佩奇在穀歌的廚房間貼出那那張紙條時，他很清楚谷歌的文化將開始發揮作用。他並不需要說明任務，因為他已經創造了一個充滿使命感和目的感的公司。他所要說的只有一句：“這些廣告太TM糟了”。
然而，與其他公司不同的是，穀歌並沒有讓這種組織結構統治運營環節。 這也是為什麼谷歌在許多方面都能像創業公司一樣運轉。谷歌的領導者意識到，雖然穀歌無法避免大公司存在的問題，但是公司自身特有的氣質卻可以保存下來。只要存有好奇心與積極性，就不必刻意追求公司成長後的“成熟”。 3、人們在自己最感興趣的事情上表現最好 記住本文開頭那個故事的背景：它發生在2002年，正值穀歌公司準備上市前夜，這也正是穀歌公司亟需盈利的時候，“穀歌右側廣告”出現的問題使盈利面臨巨大阻礙。大多數CEO不會在廚房貼紙條，他們會確保自己投入了最優秀的人力。 但是，我們不妨想一想這樣做的結果是什麼。公司將決定召開會議。由於“最優秀的人”通常都很忙，這個會估計要用幾個星期才能召開。這些聰明人會一起討論問題，提出可行方案，並測試最佳方案，幾個月後，他們也許能得到一個解決方案。 而佩奇清楚，“最優秀的人”就是那些對問題感興趣的人。結果證明，“穀歌右側廣告”出現的故障對大多數人而言很複雜，但對於搜索工程師卻相對容易。他們很快就發現，運用“廣告相關性得分”和分級廣告技術就能完美地解決問題。 因此佩奇並沒有選擇“最優秀的人”，而是他們毛遂自薦，最後證明自己能夠完成任務。“穀歌右側廣告”在一個週末的時間裡就被解決了。這比大多數CEO組織“頂尖人才”召開會議效果快得多。 4、偉大的領導者傳遞使命感和目的感 許多管理者都喜歡說自己把人才放在第一位。所以，他們通常會雇傭特定學校畢業或在關鍵競爭對手公司擔任要職的人。然而，如果沒有使命和目的作為引導，人才並不能發揮效果。 我手下曾經有一位商務部門經理，她看上去是一個完全沒有創造力的人。我們彼此達成共識，對於她而言離開這家公司是最好的選擇。後來，她成為了一名非常著名的室內設計師。顯然，她並不是缺乏能力。只有當她把才能運用在她所關心的問題上時，她才會嶄露頭角。 這也是為什麼文化對於一家公司如此重要。文化是一種“自我選拔”的結果。在文化強的企業中，每個人都知道他們應該朝哪個方向努力，並知道如何到達那裡。在文化弱的企業中，人們只做被安排的事情。他們完成任務，循規蹈矩，並儘量不越界，沒有那種令人激情澎湃的使命感。 當佩奇在穀歌的廚房間貼出那那張紙條時，他很清楚谷歌的文化將開始發揮作用。他並不需要說明任務，因為他已經創造了一個充滿使命感和目的感的公司。他所要說的只有一句：“這些廣告太TM糟了”。