寫給HR的信：不要拼命地工作，而要聰明地工作
日復一日，年復一年。HR們為了生計、為了社會地位、為了自我價值，
分享HR幫署名“應秋月”的一篇寫給HR的職場勵志文章：不要拼命地工作，而要聰明地工作！
表面上看，HR們很“風光”，工作內容也沒有“苦、髒、累、嫌”。實際上，他們很清楚，沒有企業，就沒有他們的存在。於是，拼命地工作、工作、再工作。但是，不知他們有沒有想過，自己拼命地工作，為何結果還是沒改變，
一、診斷自己的企業是人事管理還是人力資源管理，因勢利導地開展工作
有人會問，我們現在的HR管理工作，早就不是傳統的人事管理了，還需要去診斷企業是還是不是嗎？但是，我想說有必要。我接觸的有很多企業還是沿用傳統的人事管理模式，
因此，如果你的企業是人事管理模式，你就做你的人事管理，把事務性的工作做得相當扎實，你就很優秀了。而不要去試圖建立、開展、推行、變革等等人力資源管理體系，事實上，很多人事經理工作不順，多數是企業根本就不需要這麼做的原因所在。
俗話說，“不打無準備之仗”。我們做工作也一樣，時機成熟時就幹，不成熟時不幹。把你的人事基礎工作做扎實後，企業也開始有章法的運作了，這個時候可以開始思考引入“人力資源管理體系”問題，並且是企業接受就做，做一個成功一個。這樣循序漸進地開展，相信你，工作會變得越來越輕鬆。
二、不要在意“我是誰”，把自己永遠定位在服務上
現在有一種提法叫做“人力資源管理者是企業的戰略夥伴”，
一般來講，職位是人力資源總監的和大型企業、管理比較規範的企業，從企業“戰略夥伴”的角度思考和工作比較合適。除此之外，企業環境不支援你的“”戰略夥伴“定位，就沒有必要把自己定得很難工作的位置上，
我們知道，企業比較重視銷售經理，因為他們是”掙錢的“；重視財務經理，因為他們是”理錢的“；重視採購經理，因為他們是”花錢的“；重視生產經理，因為他們”造錢的“。這些都是企業的主營業務部門。因此，我們在工作中，不以領導者的身份，更不以決策者的身份，而是以服務者的身份出現在企業各個層面，讓企業的關鍵部門，關鍵人物開心地工作，為他們服務好，就是最大的貢獻。至於自己是不是”戰略夥伴“角色和狀態就無關緊要了。
另外，從企業或雇主的心理角度上講，要想成為他們的”戰略夥伴“、”參政議政“，不是很能接受的。相反，把你的服務做到”極致“--要人就有人、要資訊就有資訊、要公眾形象就有公眾形象，他們會把你當”寶貝“。
三、工作思路要有不斷創新，要大膽設想、細心操作
做了很多年的HR管理，每年、每月、每天面對這些具體工作，應該說是”駕輕就熟“的，沒什麼不會做的。但是，如何把工作做得更有成效、更節約成本和更縮短時間，是需要不斷創新和大膽設想的。
比如，招聘”市場部經理“的招聘資訊，按一般的寫法，主要是寫該職位的”工作職責和任職要求“及公司的簡介，如果你能增加一些創新的資訊予以發佈，可能收穫會更好。
增加這樣的資訊發佈如何：【市場部經理的最主要職責是開拓市場，擴大銷量。如果您夠自信，投簡歷的同時，附上您策劃的我公司產品如何”開拓市場，擴大銷量“的計畫報告，這份報告的品質（可行性和可操作性）就是您是否可以擔當這個職位的能力。我們就依此進行面試和錄用，文憑和工作年限僅作參考，不重要，應屆生也無妨】。
只要自己聰明地工作，自己的很多構思都會出現。誰說過我們只能按照一個模式去工作？
四、做有益於增加企業效益的事情
我們平時工作，都有一個良好的習慣，就是”PDCA“法——“計畫、實施、檢查、評估”。不過我建議大家，不妨在做好工作計畫後，先做結果的預測評估。如果自己評估後的結果與企業需要的目標不符，甚至有可能有副作用的話，則寧可不執行計畫，哪怕計畫做的很好，化了自己很多心思，也要學會”放棄“。通常大的項目實施前都有一個可行性分析論證環節，不妨也引入平時的工作習慣之中。
比如，企業希望通過開展績效管理工作，達到提高員工工作積極性的目的，結果是希望增加企業的經濟效益。於是，人力資源部制定了計畫，並啟用KPI方式進行績效考核，也有一系列的考核表單進行操作。但是，實施後效果不好，部門主管怨聲一片，員工不僅沒有提高士氣，反而有抵觸情緒，自然老闆不滿意了。拋開客觀種種原因外，如果我們做了事先的計畫實施的預期結果評估，就會發現很多漏洞，把不足的地方加以改進後再實施，效果一定會好一些。這種不做評估的工作計畫，倉促上馬，不僅”吃力不討好“，而且，自己再拼命幹也無濟於事。
五、少做失敗的事情，多讓自己有成就感
要想讓自己的工作獲得雇主的認可，員工的認可，不是一樣容易的事。但是，只要你夠聰明，不蠻幹，還是能夠有成就感的。那就是——”不做失敗的事“。如果能讓自己的每一項工作個個都成功，不失敗。自然，你就會得到很多朋友——稱讚你的雇主、支持你的部門主管、喜歡你的員工。這不就是我們希望的工作氛圍麼？
有一點，我很理解有些企業裡的HR管理者的處境，他們的工作有時候不可能按照正確的去辦，甚至不得不去做一些”事與願違“的”違法事情“。遇到這樣的情況，自己也大可不必抱怨，坦然面對，是誰的錯就誰的錯，或者說做一些”替雇主承認錯誤“的事情。而無須做任何糾正錯誤的努力，這種努力只會是徒勞。
至於自己是不是”戰略夥伴“角色和狀態就無關緊要了。
另外，從企業或雇主的心理角度上講，要想成為他們的”戰略夥伴“、”參政議政“，不是很能接受的。相反，把你的服務做到”極致“--要人就有人、要資訊就有資訊、要公眾形象就有公眾形象，他們會把你當”寶貝“。
三、工作思路要有不斷創新，要大膽設想、細心操作
做了很多年的HR管理，每年、每月、每天面對這些具體工作，應該說是”駕輕就熟“的，沒什麼不會做的。但是，如何把工作做得更有成效、更節約成本和更縮短時間，是需要不斷創新和大膽設想的。
比如，招聘”市場部經理“的招聘資訊，按一般的寫法，主要是寫該職位的”工作職責和任職要求“及公司的簡介，如果你能增加一些創新的資訊予以發佈，可能收穫會更好。
增加這樣的資訊發佈如何：【市場部經理的最主要職責是開拓市場，擴大銷量。如果您夠自信，投簡歷的同時，附上您策劃的我公司產品如何”開拓市場，擴大銷量“的計畫報告，這份報告的品質（可行性和可操作性）就是您是否可以擔當這個職位的能力。我們就依此進行面試和錄用，文憑和工作年限僅作參考，不重要，應屆生也無妨】。
只要自己聰明地工作，自己的很多構思都會出現。誰說過我們只能按照一個模式去工作？
四、做有益於增加企業效益的事情
我們平時工作，都有一個良好的習慣，就是”PDCA“法——“計畫、實施、檢查、評估”。不過我建議大家，不妨在做好工作計畫後，先做結果的預測評估。如果自己評估後的結果與企業需要的目標不符，甚至有可能有副作用的話，則寧可不執行計畫，哪怕計畫做的很好，化了自己很多心思，也要學會”放棄“。通常大的項目實施前都有一個可行性分析論證環節，不妨也引入平時的工作習慣之中。
比如，企業希望通過開展績效管理工作，達到提高員工工作積極性的目的，結果是希望增加企業的經濟效益。於是，人力資源部制定了計畫，並啟用KPI方式進行績效考核，也有一系列的考核表單進行操作。但是，實施後效果不好，部門主管怨聲一片，員工不僅沒有提高士氣，反而有抵觸情緒，自然老闆不滿意了。拋開客觀種種原因外，如果我們做了事先的計畫實施的預期結果評估，就會發現很多漏洞，把不足的地方加以改進後再實施，效果一定會好一些。這種不做評估的工作計畫，倉促上馬，不僅”吃力不討好“，而且，自己再拼命幹也無濟於事。
五、少做失敗的事情，多讓自己有成就感
要想讓自己的工作獲得雇主的認可，員工的認可，不是一樣容易的事。但是，只要你夠聰明，不蠻幹，還是能夠有成就感的。那就是——”不做失敗的事“。如果能讓自己的每一項工作個個都成功，不失敗。自然，你就會得到很多朋友——稱讚你的雇主、支持你的部門主管、喜歡你的員工。這不就是我們希望的工作氛圍麼？
有一點，我很理解有些企業裡的HR管理者的處境，他們的工作有時候不可能按照正確的去辦，甚至不得不去做一些”事與願違“的”違法事情“。遇到這樣的情況，自己也大可不必抱怨，坦然面對，是誰的錯就誰的錯，或者說做一些”替雇主承認錯誤“的事情。而無須做任何糾正錯誤的努力，這種努力只會是徒勞。