同樣是“替別人著想”，你錯在哪兒了？
文|Lens雜誌
比同情心更高段位的，是“同理心”。如果說同情心只是替對方感到失落、難過等等，
這確實很貼心，可就像“同情心氾濫”一樣，“同理心氾濫”也不是一件好事。那怎麼把握這個“替別人著想”的度呢?
近年來，“同理心”被捧得太高了。
的確，同理心是領導者和管理者的必備素質，缺乏同理心會讓你決策失誤、無緣種種好處;但如果不能認清同理心的局限，
同理心氾濫，到底錯在哪兒了呢?
什麼是同理心?
同理心(Empathy)，又叫做換位思考、神入、共情，指站在對方立場設身處地思考的一種方式，即於人際交往過程中，能夠體會他人的情緒和想法、理解他人的立場和感受，
費心耗神
同理心屬於高負荷認知活動，和同時記憶多種資訊、在喧鬧環境中保持專注一樣，會消耗大量認知資源。持續投入同理心，可能引發“同情疲勞”(壓力過大導致理解他人的意願和能力嚴重缺失)，或演變成長期、慢性的職業倦怠。
一項對臨終關懷機構護士的研究顯示，同情疲勞的症狀主要是心理上的：焦慮、創傷感、生命訴求感，以及過度的同理心，即為他人利益犧牲自己的需求(而不僅僅是體會他人的感受)。
一項對韓國護士的調查表明，感到同情疲勞的護士近期離職的概率明顯較高。其他關於護士的研究揭示了同情疲勞的其他負面影響，如曠工、給藥差錯等。
在其他地方，對同理心的要求也無休無止。
零和困境
同理心不僅消耗精力和認知資源，
這種零和困境有時會導致另一種“分配”行為：將同理心更多賦予“自己人”(如本團隊和本組織成員)，而對待核心圈子外的人同理心不足。我們投入更多時間精力來理解親近朋友和同事的需求，這很自然，因為我們本來就更關心他們。由於同理心是有限的，這種投入的不均衡進一步加劇：我們把大部分同理心用在親近的人身上，同他們的聯繫增強，而同“外人”建立關係的意願被削弱。
在公司中就常有類似的現象。對下屬和同事的同情可能催生對他人的攻擊性。更常見的是，內部人根本不想對外人懷有同理心，這足以使我們錯失跨部門或跨組織合作機會。
侵蝕道德
最後，同理心可能導致道德判斷失當。很多情況下，問題的根源不在於對外人的敵意，而是對圈內人的極端忠誠。為了真切體會親近的人的所思所感，我們可能會把他們的利益當作自己的利益。這可能會讓我們對他人的錯誤視而不見，甚至自身行為失當。
在職場中，出於對同事的同理心，人們不願舉報錯誤行為，而這往往釀成醜聞。此前曾有研究證實，崇尚集體主義的國家賄賂問題更普遍，我們的研究間接印證了這一結論。集體歸屬感和個體間的相互依賴，容易讓人們寬容錯誤行為。這種心態會削弱責任感，讓人們把錯誤歸咎於集體而不是實際犯錯的人。
簡言之，對“自己人”的同理心可能損害一視同仁的公正心。
如何防止同理心氾濫?
分解任務
管理者可要求員工專注於某一組利益相關方的需求，而無需照顧到所有人。有些員工可以優先負責客戶，有些人則優先照顧同事需求。這相當於為滿足不同利益相關方需求建立任務小組，使得每個人能更輕鬆地完成建立關係和收集觀點的工作。
在本團隊和本組織內較平均地分配“照顧需求”的任務，整體效果將更好。一個人的同理心是有限的，但一個團隊發揮同理心的空間和自由度都更大。
減少犧牲
心態決定我們在多大程度上感到同理心帶來的壓力。例如，如果我們預設自己和他人的利益本質上相衝突，我們會尤其苦惱於零和困境。談判各方固守自己立場止步不前時經常出現這種情況。對抗心態不僅阻礙相互理解和溝通，還會讓我們覺得如果不能完全如己所願就是失敗。要想避免談崩，我們必須找到照顧各方利益的整體解決方案。
一位管理者與一名優秀的應聘者進行薪酬談判，如果雙方咬住自己的出價不放，談判將陷入僵局。但假如應聘者更關心職業穩定，而管理者正好在努力降低離職率，雙方就能找到共同利益。就薪水問題讓步，這對管理者的同理心要求過高;但既然留住新員工符合他的利益，他可以欣然保證對方職業穩定。
每個人的同理心都是有限的，但可高效加以利用。減少成見，多問問題，你就可能找到共贏解決方案。
給予喘息
理解和應對他人的需求、利益和欲望，這或許是最困難的工作，但需要最“硬”的技能。有人說同理心是與生俱來的，但要想真正讀懂他人的心思，並待之以同情而非冷漠，你需要付出艱苦的心智努力。
我們都知道，從事技術、分析工作和重複性工作(如資料登錄)的人都需要定期休息。同理心也如此。管理者應設法給員工提供喘息空間。谷歌“20%自由時間”的政策就是這樣。雖然表面上給予員工更多主導權，但受益的最終是公司，而且還會加大工作量。
管理者應更進一步，鼓勵員工花更多時間考慮自己的利益。最近一項研究發現，專注於自身事務一段時間後，人們更能感受到對他人的同理心。
雖然有多種局限性，但同理心在工作中必不可少。因此管理者必須保證員工明智地使用同理心。
尼古拉斯·艾普利在《心智》(Mindwise)一書中建議，如果我們想要理解他人，最好直接和他們交談，而非想像他們的感受。
面對面溝通，問問別人感覺怎麼樣、想要什麼或有什麼想法——這看起來沒什麼特別，但卻更能讓你有效地理解他人;這樣做，員工和組織能夠真正收集資訊，不必再無休止地揣測，從而大大減輕精神和心理負擔。這才是理解他人並展現同理心的正確方法。
本篇內容來自微信公眾號“哈佛商業評論”(ID：hbrchinese)，已獲授權轉載。
原文作者：Adam Waytz
譯者：王晨
圖片來自網路，版權歸原作者所有
這很自然，因為我們本來就更關心他們。由於同理心是有限的，這種投入的不均衡進一步加劇：我們把大部分同理心用在親近的人身上，同他們的聯繫增強，而同“外人”建立關係的意願被削弱。在公司中就常有類似的現象。對下屬和同事的同情可能催生對他人的攻擊性。更常見的是，內部人根本不想對外人懷有同理心，這足以使我們錯失跨部門或跨組織合作機會。
侵蝕道德
最後，同理心可能導致道德判斷失當。很多情況下，問題的根源不在於對外人的敵意，而是對圈內人的極端忠誠。為了真切體會親近的人的所思所感，我們可能會把他們的利益當作自己的利益。這可能會讓我們對他人的錯誤視而不見，甚至自身行為失當。
在職場中，出於對同事的同理心，人們不願舉報錯誤行為，而這往往釀成醜聞。此前曾有研究證實，崇尚集體主義的國家賄賂問題更普遍，我們的研究間接印證了這一結論。集體歸屬感和個體間的相互依賴，容易讓人們寬容錯誤行為。這種心態會削弱責任感，讓人們把錯誤歸咎於集體而不是實際犯錯的人。
簡言之，對“自己人”的同理心可能損害一視同仁的公正心。
如何防止同理心氾濫?
分解任務
管理者可要求員工專注於某一組利益相關方的需求，而無需照顧到所有人。有些員工可以優先負責客戶，有些人則優先照顧同事需求。這相當於為滿足不同利益相關方需求建立任務小組，使得每個人能更輕鬆地完成建立關係和收集觀點的工作。
在本團隊和本組織內較平均地分配“照顧需求”的任務，整體效果將更好。一個人的同理心是有限的，但一個團隊發揮同理心的空間和自由度都更大。
減少犧牲
心態決定我們在多大程度上感到同理心帶來的壓力。例如，如果我們預設自己和他人的利益本質上相衝突，我們會尤其苦惱於零和困境。談判各方固守自己立場止步不前時經常出現這種情況。對抗心態不僅阻礙相互理解和溝通，還會讓我們覺得如果不能完全如己所願就是失敗。要想避免談崩，我們必須找到照顧各方利益的整體解決方案。
一位管理者與一名優秀的應聘者進行薪酬談判，如果雙方咬住自己的出價不放，談判將陷入僵局。但假如應聘者更關心職業穩定，而管理者正好在努力降低離職率，雙方就能找到共同利益。就薪水問題讓步，這對管理者的同理心要求過高;但既然留住新員工符合他的利益，他可以欣然保證對方職業穩定。
每個人的同理心都是有限的，但可高效加以利用。減少成見，多問問題，你就可能找到共贏解決方案。
給予喘息
理解和應對他人的需求、利益和欲望，這或許是最困難的工作，但需要最“硬”的技能。有人說同理心是與生俱來的，但要想真正讀懂他人的心思，並待之以同情而非冷漠，你需要付出艱苦的心智努力。
我們都知道，從事技術、分析工作和重複性工作(如資料登錄)的人都需要定期休息。同理心也如此。管理者應設法給員工提供喘息空間。谷歌“20%自由時間”的政策就是這樣。雖然表面上給予員工更多主導權，但受益的最終是公司，而且還會加大工作量。
管理者應更進一步，鼓勵員工花更多時間考慮自己的利益。最近一項研究發現，專注於自身事務一段時間後，人們更能感受到對他人的同理心。
雖然有多種局限性，但同理心在工作中必不可少。因此管理者必須保證員工明智地使用同理心。
尼古拉斯·艾普利在《心智》(Mindwise)一書中建議，如果我們想要理解他人，最好直接和他們交談，而非想像他們的感受。
面對面溝通，問問別人感覺怎麼樣、想要什麼或有什麼想法——這看起來沒什麼特別，但卻更能讓你有效地理解他人;這樣做，員工和組織能夠真正收集資訊，不必再無休止地揣測，從而大大減輕精神和心理負擔。這才是理解他人並展現同理心的正確方法。
本篇內容來自微信公眾號“哈佛商業評論”(ID：hbrchinese)，已獲授權轉載。
原文作者：Adam Waytz
譯者：王晨
圖片來自網路，版權歸原作者所有