一個優秀領導的真本事：與下屬談心聊天
一個優秀領導的真本事：與下屬談心聊天
世界變化真快，
一部分答案是：領導如何管理組織內部的溝通，即他們如何處理來自員工以及員工之間的資訊溝通。傳統的公司資訊交流必須讓位於更為動態和複雜的溝通流程。更為重要的是，這一流程必須是談心式對話。
以上洞見來自我們一項關於21世紀組織溝通的研究專案。在兩年多的時間裡，我們採訪了多家組織的專業溝通人士以及最高領導層。他們或明或隱地表達了與員工“對話”的努力或者試圖在公司中“推動對話”的願望。基於研究中採擷到的真知灼見和案例，我們開發出了一套的領導模式，稱之為“組織對話”。
我們發現，當下，睿智的領導會以一種類似尋常談心的方式來與員工溝通，
在模式的開發過程中，我們提煉出反映談心基本屬性的組織對話四大要素：親近感、互動性、包容性和意向性。這些要素傾向於相互強化，最後，它們共同組成了一套完整的流程。
親近感是要更加靠近員工。它是領導力的一個特質。並且，它描繪出優質對話的特質，這種對話能縮小彼此間的距離。這種距離除空間上之外，還包括精神層面的親近。
最為顯著的創新是，企業正在鼓勵員工提供原創內容。某種程度上，這是對你在商業網站上看到的使用者原創內容的改變。這樣一來，員工就真正地作為正式的內容提供者參與到了對話中來，
親近感：零距離
談心已經發展到：無論象徵性的還是在實際操作層面，參與各方都保持著近距離接觸。同樣，組織對話也要求領導將自己與員工的對話距離縮短到無限小。這種距離無論來自制度上、態度上還是空間上，都會把領導和員工分離開來。在對話親近感盛行的環境下，有決策權威的人可以通過一些方式尋求並獲得手下人的信任（因此獲得他們的密切關注），這包括：培養傾聽組織各層級人員的技巧、學會與員工直截了當、坦誠相對地交談。領導與員工之間在地理上的靠近既不現實也不必要。相反，他們之間的心心相印卻是必要的。擅長對話的領導會從寶座上走下來，直面與員工進行透明溝通的挑戰。
親近感的表現形式多種多樣，比如：獲得信任、良好傾聽、更加私人化。沒有信任，就沒有親近感。實際上，反之亦然。沒有人會願意與有所隱瞞或抱有敵意的人敞開心緋，雙方的討論也只有彼此信任時才會有所回報。說起來容易，信任起來很難。在組織裡，員工越來越難以信任領導，領導只有真誠、坦率才能獲得員工的信任。
互動性：宣導對話
就其定義而言，談心涉及到兩人或多人之間進行交流。顯然，一個人孤掌難鳴，只有互動才能激發火花，組織對話亦如此。它要求領導與員工交談，而不僅向員工講話。互動讓對話煥發光彩、收穫連連，避免了一個人唱獨角戲。對互動的追求建立在親近感之上，會進一步強化親近感：如果員工能借助制度保護暢所欲言，互動時雙方的距離感就會微不足道，溝通效果也能水到渠成。
在一定程度上，向更強互動的轉變反映了向溝通管道運用的轉變。幾十年以來，（舊有）技術造成任何大規模的組織內部溝通既困難又單一。公司用以實現溝通規模和效率的媒介——尤其是紙媒和廣播——只能單向運行。但是，新管道卻摧毀了這種單向結構。社會化技術，讓領導和員工能夠用談心的方式完成組織對話。
但是，互動性並不僅是找到並運用合適技術的問題。同樣重要（如果不是更重要）的是，需要用社會化思維來支援社會化媒體。通常，組織的主導文化會反對任何把資訊交流轉變成雙向溝通的行為。經證實，對很多高管和經理人而言，把每種媒介當作擴音器來支配的誘惑很難抵制。然而，在一些公司裡，領導卻促成了真正具有互動性的文化——無論是價值觀、規範還是行為都構建了一個歡迎對話的空間。
在思科溝通文化中起關鍵作用的前CEO約翰·錢伯斯，他召開各種論壇來與員工保持接觸。比如：每兩個月一次，他為生日剛好在這段時期的所有思科員工舉辦“生日座談會”。高層管理人員不被邀請，以防他們的在場時導致與會人員放不開。錢伯斯每月還錄製一個視頻博客，通過電子郵件的形式向所有員工傳達即興創作的簡短資訊。視頻的應用，使得他可以直接、非正式、即興地與員工談話；這也意味著即時性，有助於構建公司上下的信任感。儘管視頻博客本身有單向性的局限，錢伯斯及其團隊卻通過視頻向員工們回邀回饋意見，讓溝通變得更有互動性。
包容性：溝通多面手
說到天，談心只是一次體現機會平等的嘗試，讓參與人員彼此分享對談話的所有權，從而他們可以把自己的觀點毫無保留地貢獻出來。同樣，組織對話也呼籲員工們參與進來，生成組成公司故事的素材。通過把員工當作公司的官方或半官方資訊溝通人員，包容性的領導把這些員工變成了有充分資格的對話合作方。在這一過程裡，這些領導從總體上提升了員工對公司的感情投入度。
包容性為親近感和互動性兩大要素增加了重要緯度。親近感涉及到領導為接近員工所做的努力，而包容性強調的是員工在這一過程中所起的作用。同時，通過讓員工提供自己的觀點——通常以官方的公司管道——而不是簡單回避他人提供的觀點，包容性還進一步延伸了互動性的做法，使得員工成為一線的內容提供者。
在標準化的公司資訊交流模式中，最高管理者和溝通專業人士控制了產生溝通內容的開關，員工在官方管道的書面、口頭言論受到嚴控。然而，當包容性的精神佔據主導，員工就能扮演重要的新角色，自己創建內容，並擔任品牌大使、思想導師以及說故事者。
當然，包容性意味著高管放鬆對公司形象的控制權。但事實是，文化交流和技術變革也削減這種控制權。無論你喜歡與否，任何人都可以直接通過電腦來詆毀（或提升）你公司的聲譽，他只需把內部檔發給記者、博主或者一群朋友，或者把自己的觀點在網路平臺上發佈。因此，提倡包容性的領導正在把這種必要性變為一種必須行動。火山公司（Volcano Corporation）的首席執行官斯科特·休恩肯斯（Scott Huennekens）建議說，寬鬆的溝通方式讓公司更加靈動起來，效率更高。因為，資訊的自由流通會釋放員工心靈。一些公司確實志在於此並勇於嘗試，比如，印度Infosys技術公司承認自己對員工的社會化網路參與缺乏控制，只是提醒員工：他們可保持己見，但不要鬧不愉快。
領導們通常發現，員工的自我調節系統能夠填補自上而下控制系統留下的空間。如果有人提出荒誕不經的說法，團隊自然做出回應，總體情緒重歸正常。
意向性：貫徹議程
談心，如果真正豐富且有回報的話，將是坦誠布公和有的放矢的；參與人員會意識到他們期望獲得的東西。他們可能追求娛樂對方、說服對方或者向學習對方。在缺乏這些意向時，對話將撞進死胡同。即使對於最鬆散、最離題的嘮叨，意向性也能夠確保其規則和意義。這一原則同樣適用於組織對話。無論何時，公司內部溝通流程中產生的多種聲音必須聚攏到統一版本的溝通意圖上。換句話說，在公司內部延伸開來的對話，應該反映出與公司戰略目標相一致的共同語言。
意向性與組織對話的其他三要素的關鍵區別是：親近感、互動性和包容性都旨在促進公司內部資訊和觀點的流動，而意向性卻讓這一過程有所閉合。這讓領導和員工從討論和辯論的來來往往中得出與戰略相關的智慧。
對話的意向性要求領導傳達戰略原則，不僅要開誠佈公，還要清楚明晰，從而獲得員工的認同。此時，領導可與員工就指導高管決策的願景和背後邏輯進行廣泛、深入的溝通，從而讓各級員工對公司在競爭環境中所處位置瞭若指掌。總之，他們在組織戰略方面會變得更為精通。
無論你是否意識到，每個公司裡都會有對話在上演。一直以來就是如此。但今天，對話卻具有了穿透公司牆壁的魔力，它脫離你的掌控。明智的領導必須順勢而為，找到運用對話的辦法，管理資訊的流動。單向的廣播式資訊傳遞已成明日黃花，老套的行銷材料再無用武之地。如果溝通具有親近感、互動性、包容性和意向性，員工們肯定會樂於傾聽。
在知識經濟時代，公司的競爭源於為我們工作、為企業工作的人。並且，他們的敬業度越大，他們的效率就會越高。所以，在21世紀裡，恰當的對話、與員工保持緊密的聯繫就顯得更為重要。
親近感：零距離
談心已經發展到：無論象徵性的還是在實際操作層面，參與各方都保持著近距離接觸。同樣，組織對話也要求領導將自己與員工的對話距離縮短到無限小。這種距離無論來自制度上、態度上還是空間上，都會把領導和員工分離開來。在對話親近感盛行的環境下，有決策權威的人可以通過一些方式尋求並獲得手下人的信任（因此獲得他們的密切關注），這包括：培養傾聽組織各層級人員的技巧、學會與員工直截了當、坦誠相對地交談。領導與員工之間在地理上的靠近既不現實也不必要。相反，他們之間的心心相印卻是必要的。擅長對話的領導會從寶座上走下來，直面與員工進行透明溝通的挑戰。
親近感的表現形式多種多樣，比如：獲得信任、良好傾聽、更加私人化。沒有信任，就沒有親近感。實際上，反之亦然。沒有人會願意與有所隱瞞或抱有敵意的人敞開心緋，雙方的討論也只有彼此信任時才會有所回報。說起來容易，信任起來很難。在組織裡，員工越來越難以信任領導，領導只有真誠、坦率才能獲得員工的信任。
互動性：宣導對話
就其定義而言，談心涉及到兩人或多人之間進行交流。顯然，一個人孤掌難鳴，只有互動才能激發火花，組織對話亦如此。它要求領導與員工交談，而不僅向員工講話。互動讓對話煥發光彩、收穫連連，避免了一個人唱獨角戲。對互動的追求建立在親近感之上，會進一步強化親近感：如果員工能借助制度保護暢所欲言，互動時雙方的距離感就會微不足道，溝通效果也能水到渠成。
在一定程度上，向更強互動的轉變反映了向溝通管道運用的轉變。幾十年以來，（舊有）技術造成任何大規模的組織內部溝通既困難又單一。公司用以實現溝通規模和效率的媒介——尤其是紙媒和廣播——只能單向運行。但是，新管道卻摧毀了這種單向結構。社會化技術，讓領導和員工能夠用談心的方式完成組織對話。
但是，互動性並不僅是找到並運用合適技術的問題。同樣重要（如果不是更重要）的是，需要用社會化思維來支援社會化媒體。通常，組織的主導文化會反對任何把資訊交流轉變成雙向溝通的行為。經證實，對很多高管和經理人而言，把每種媒介當作擴音器來支配的誘惑很難抵制。然而，在一些公司裡，領導卻促成了真正具有互動性的文化——無論是價值觀、規範還是行為都構建了一個歡迎對話的空間。
在思科溝通文化中起關鍵作用的前CEO約翰·錢伯斯，他召開各種論壇來與員工保持接觸。比如：每兩個月一次，他為生日剛好在這段時期的所有思科員工舉辦“生日座談會”。高層管理人員不被邀請，以防他們的在場時導致與會人員放不開。錢伯斯每月還錄製一個視頻博客，通過電子郵件的形式向所有員工傳達即興創作的簡短資訊。視頻的應用，使得他可以直接、非正式、即興地與員工談話；這也意味著即時性，有助於構建公司上下的信任感。儘管視頻博客本身有單向性的局限，錢伯斯及其團隊卻通過視頻向員工們回邀回饋意見，讓溝通變得更有互動性。
包容性：溝通多面手
說到天，談心只是一次體現機會平等的嘗試，讓參與人員彼此分享對談話的所有權，從而他們可以把自己的觀點毫無保留地貢獻出來。同樣，組織對話也呼籲員工們參與進來，生成組成公司故事的素材。通過把員工當作公司的官方或半官方資訊溝通人員，包容性的領導把這些員工變成了有充分資格的對話合作方。在這一過程裡，這些領導從總體上提升了員工對公司的感情投入度。
包容性為親近感和互動性兩大要素增加了重要緯度。親近感涉及到領導為接近員工所做的努力，而包容性強調的是員工在這一過程中所起的作用。同時，通過讓員工提供自己的觀點——通常以官方的公司管道——而不是簡單回避他人提供的觀點，包容性還進一步延伸了互動性的做法，使得員工成為一線的內容提供者。
在標準化的公司資訊交流模式中，最高管理者和溝通專業人士控制了產生溝通內容的開關，員工在官方管道的書面、口頭言論受到嚴控。然而，當包容性的精神佔據主導，員工就能扮演重要的新角色，自己創建內容，並擔任品牌大使、思想導師以及說故事者。
當然，包容性意味著高管放鬆對公司形象的控制權。但事實是，文化交流和技術變革也削減這種控制權。無論你喜歡與否，任何人都可以直接通過電腦來詆毀（或提升）你公司的聲譽，他只需把內部檔發給記者、博主或者一群朋友，或者把自己的觀點在網路平臺上發佈。因此，提倡包容性的領導正在把這種必要性變為一種必須行動。火山公司（Volcano Corporation）的首席執行官斯科特·休恩肯斯（Scott Huennekens）建議說，寬鬆的溝通方式讓公司更加靈動起來，效率更高。因為，資訊的自由流通會釋放員工心靈。一些公司確實志在於此並勇於嘗試，比如，印度Infosys技術公司承認自己對員工的社會化網路參與缺乏控制，只是提醒員工：他們可保持己見，但不要鬧不愉快。
領導們通常發現，員工的自我調節系統能夠填補自上而下控制系統留下的空間。如果有人提出荒誕不經的說法，團隊自然做出回應，總體情緒重歸正常。
意向性：貫徹議程
談心，如果真正豐富且有回報的話，將是坦誠布公和有的放矢的；參與人員會意識到他們期望獲得的東西。他們可能追求娛樂對方、說服對方或者向學習對方。在缺乏這些意向時，對話將撞進死胡同。即使對於最鬆散、最離題的嘮叨，意向性也能夠確保其規則和意義。這一原則同樣適用於組織對話。無論何時，公司內部溝通流程中產生的多種聲音必須聚攏到統一版本的溝通意圖上。換句話說，在公司內部延伸開來的對話，應該反映出與公司戰略目標相一致的共同語言。
意向性與組織對話的其他三要素的關鍵區別是：親近感、互動性和包容性都旨在促進公司內部資訊和觀點的流動，而意向性卻讓這一過程有所閉合。這讓領導和員工從討論和辯論的來來往往中得出與戰略相關的智慧。
對話的意向性要求領導傳達戰略原則，不僅要開誠佈公，還要清楚明晰，從而獲得員工的認同。此時，領導可與員工就指導高管決策的願景和背後邏輯進行廣泛、深入的溝通，從而讓各級員工對公司在競爭環境中所處位置瞭若指掌。總之，他們在組織戰略方面會變得更為精通。
無論你是否意識到，每個公司裡都會有對話在上演。一直以來就是如此。但今天，對話卻具有了穿透公司牆壁的魔力，它脫離你的掌控。明智的領導必須順勢而為，找到運用對話的辦法，管理資訊的流動。單向的廣播式資訊傳遞已成明日黃花，老套的行銷材料再無用武之地。如果溝通具有親近感、互動性、包容性和意向性，員工們肯定會樂於傾聽。
在知識經濟時代，公司的競爭源於為我們工作、為企業工作的人。並且，他們的敬業度越大，他們的效率就會越高。所以，在21世紀裡，恰當的對話、與員工保持緊密的聯繫就顯得更為重要。