如果下屬總和你對著幹，你該怎麼辦？
如果下屬總和你對著幹，你該怎麼辦？
作者：笑笑
摘自公眾號：紅塵笑笑生
有讀者問：有下屬總是自以為是，老是和我對著幹，我該怎麼辦？
這可能是很多基層和中層管理者普遍會遇到的問題。
在思考解決方案前，我們先要弄清楚，為什麼下屬會和上司對著幹？一般會有下面幾種情況：
情況A：
下屬並非有意和上司作對，只是他可能不懂得職場禮儀和溝通技巧，溝通時不能把握好分寸。
這種情況在剛剛畢業初進入職場的新人中比較常見。90、00後個性多數比較自我，很有自己的想法。他們並不知道怎麼和上級相處，拿捏不好分寸又急於聲明自己的觀點，有時給人的感覺就是說話帶著火藥味，一言不合就和你嗆起來。
情況B：
業績很牛，
這在銷售團隊中尤為常見，比如有的銷售人員人脈廣，客戶資源深厚，雖然團隊管理能力欠缺，但個人業績突出，在團隊中遙遙領先，他還得受你管理，偶爾小傲嬌一下那也不奇怪。
情況C：
有一定能力，但自認為很牛，覺得在團隊中沒有享受到應得的待遇，就不免和你容易發生衝突。
我就曾遇到一個這樣的同事。以前曾在大型4A公司工作，覺得加入公司的策劃團隊是“下嫁”，對其他同事看不上眼，認為對他的重視程度不夠，就不時在我面前爆發一下。
情況D：
還有一種是職場的“老油條”，業績可能不是很出色，但偏偏生就了一副刺頭的脾氣，從一點點抵制開始，不斷試探上司的底線，一直沒人動他，則養成了習慣性地和上司對著幹的壞毛病。
分析了主要的幾種情況，
情況A的解決方案
以説明員工成長為目標，告訴他們一些最基本的職場溝通原則，做一些溝通、表達能力相關的培訓，分享自己職場的經驗和教訓，幫助他們完成從校園到職場角色的轉換。
作為主管，除了帶領團隊完成業績指標外，
情況B的解決方案
對於這樣對公司及團隊都很有價值的人，如果嘗嘗種種方法都沒有辦法改變他對你的“敵意”，那就只能暫時忍或哄著他，畢竟他的價值眾所周知。
但同時你得做一件事情，這件事更重要：那就是扶持其他員工快速成長或直接引入有能力的員工加入，改變他一枝獨大的局面。
無論對於公司還是團隊，將成敗都系於一人身上都是危險的，萬一他發生變動，整個團隊的工作都受影響，這是最糟糕的局面。
如果有其他員工或團隊能夠與他相抗衡，則一旦他的行為影響到整個團隊的運轉，即使要將他解聘，也不會產生太大的影響。
剛入職場時，我也是對於很多情形不理解，比如老闆這段時間袒護部門A，而過一段時間，又開始扶持另一個團隊；或者是隨著業務的發展，對某些部門進行拆分。到後來才明白這是有必要的，也是謂之的平衡和制約。
對於情況C的解決方案
策略就是治病救人，他自認為自己牛，你得告訴他實現他的表現與他的自我感覺的差距，告訴你對他的期望目標，同時向他強調職場的基本規則，以觀後效。
如果有成長，業績有提升，及時鼓勵，如果工作表現一如既往毫無改善，老和你對著幹的情況也沒有得到改觀，那就能歸於情況D一樣的處理。
情況D：讓其走人
這並非公報私仇，是團隊管理必須。業績不佳，還總是習慣于和上司對著幹的人，他的工作拉低了整個團隊的業績，而他的態度更直接影響團隊的工作熱情和氛圍，使得團隊的規劃和政策執行大打折扣，極大影響團隊士氣。
但即使是這類員工，我們都需要指出他的問題，給機會去改善，而不能簡單粗暴地直接解聘，所有操作都必須在勞動法範圍內進行。
比如給他明確的工作目標，複盤他的完成效果，對於問題直接指出，說明他和公司要求的差距，說明如果不改進可能的後果。如果反復多次，他都沒有達到要求，要解聘也有理有據。
可能大家關心我提到的那個員工的問題我是怎麼解決的。現在揭曉答案吧。在又一次會上又沖我嚷嚷後，我約了會議室，和他認真進行了談話，說了三點：
1、下級對上級保持基本的尊重這是職場禮儀最基本的要求，他作為一個已經有多年工作經驗的人，行為和他的資歷實在不匹配，我不希望再次碰到這樣的情況；
2、以前的經歷只是入職時獲得OFFER的一個敲門磚而已，在新的公司沒有任何意義。不要再在我面前說你以前如何如何厲害，也不要鄙視半路出身的策劃經理不專業，你必須用實際的業績來證明你的價值（我拿出近幾個月提案的統計表和各策劃經理提案數及提案成功數的排名，他並不在前列）；
3、如果真覺得公司給的待遇和自我認為的價值不匹配，隨時可以向我提出辭職，我可以寫推薦信，甚至可以說是我提出解聘的，幫助他在人事那裡獲得賠償。
後來再也沒有出現他和我對著幹的情況，他的專業性在真正專注於新的公司後也得到了充分的發揮，業績突出，在獎金分配上自然也獲得了傾斜。私人也一直保持著比較好的關係。
但現實中，情況往往比我們設想的狀態更複雜。初入職場時，我一直覺得很多事是非黑即白。那時只欣賞“傳統”的優秀同事，比如工作熱情高，能力強，為人正直的那些人，對於一些“壞人”受公司重用或我特別欣賞的三觀很正的領導重用，特別不理解。
後來慢慢明白，管理的最高境界不是用一把尺子去衡量所有的人，而是能夠容納不同風格的人，能夠讓每個人的優勢都為團隊的目標達成發揮出最大作用，能夠讓所有的人勁都向一個方向使。因為人本來就是最複雜的。
工作如此，生活也不例外。
要達到這個境界，任重而道遠，我們一起努力吧。
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無論對於公司還是團隊，將成敗都系於一人身上都是危險的，萬一他發生變動，整個團隊的工作都受影響，這是最糟糕的局面。
如果有其他員工或團隊能夠與他相抗衡，則一旦他的行為影響到整個團隊的運轉，即使要將他解聘，也不會產生太大的影響。
剛入職場時，我也是對於很多情形不理解，比如老闆這段時間袒護部門A，而過一段時間，又開始扶持另一個團隊；或者是隨著業務的發展，對某些部門進行拆分。到後來才明白這是有必要的，也是謂之的平衡和制約。
對於情況C的解決方案
策略就是治病救人，他自認為自己牛，你得告訴他實現他的表現與他的自我感覺的差距，告訴你對他的期望目標，同時向他強調職場的基本規則，以觀後效。
如果有成長，業績有提升，及時鼓勵，如果工作表現一如既往毫無改善，老和你對著幹的情況也沒有得到改觀，那就能歸於情況D一樣的處理。
情況D：讓其走人
這並非公報私仇，是團隊管理必須。業績不佳，還總是習慣于和上司對著幹的人，他的工作拉低了整個團隊的業績，而他的態度更直接影響團隊的工作熱情和氛圍，使得團隊的規劃和政策執行大打折扣，極大影響團隊士氣。
但即使是這類員工，我們都需要指出他的問題，給機會去改善，而不能簡單粗暴地直接解聘，所有操作都必須在勞動法範圍內進行。
比如給他明確的工作目標，複盤他的完成效果，對於問題直接指出，說明他和公司要求的差距，說明如果不改進可能的後果。如果反復多次，他都沒有達到要求，要解聘也有理有據。
可能大家關心我提到的那個員工的問題我是怎麼解決的。現在揭曉答案吧。在又一次會上又沖我嚷嚷後，我約了會議室，和他認真進行了談話，說了三點：
1、下級對上級保持基本的尊重這是職場禮儀最基本的要求，他作為一個已經有多年工作經驗的人，行為和他的資歷實在不匹配，我不希望再次碰到這樣的情況；
2、以前的經歷只是入職時獲得OFFER的一個敲門磚而已，在新的公司沒有任何意義。不要再在我面前說你以前如何如何厲害，也不要鄙視半路出身的策劃經理不專業，你必須用實際的業績來證明你的價值（我拿出近幾個月提案的統計表和各策劃經理提案數及提案成功數的排名，他並不在前列）；
3、如果真覺得公司給的待遇和自我認為的價值不匹配，隨時可以向我提出辭職，我可以寫推薦信，甚至可以說是我提出解聘的，幫助他在人事那裡獲得賠償。
後來再也沒有出現他和我對著幹的情況，他的專業性在真正專注於新的公司後也得到了充分的發揮，業績突出，在獎金分配上自然也獲得了傾斜。私人也一直保持著比較好的關係。
但現實中，情況往往比我們設想的狀態更複雜。初入職場時，我一直覺得很多事是非黑即白。那時只欣賞“傳統”的優秀同事，比如工作熱情高，能力強，為人正直的那些人，對於一些“壞人”受公司重用或我特別欣賞的三觀很正的領導重用，特別不理解。
後來慢慢明白，管理的最高境界不是用一把尺子去衡量所有的人，而是能夠容納不同風格的人，能夠讓每個人的優勢都為團隊的目標達成發揮出最大作用，能夠讓所有的人勁都向一個方向使。因為人本來就是最複雜的。
工作如此，生活也不例外。
要達到這個境界，任重而道遠，我們一起努力吧。
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