從優秀到卓越：非營利組織的戰略

從前，非營利組織一直好像在另外一個天地里行事，幾乎沒有受到市場和競爭的壓力。人們加入非營利組織就是為了“做點好事”，為別人服務，而不是相互競爭。有一個非常精妙（盡管有可能不真實）的故事認為，

國際殘疾人奧運會就反映了這種精神。那些身體殘疾的參賽者位于起跑線前，準備完成１００碼的沖刺。發令槍響之后，他們馬上奮力向前，但是其中有個人跌倒并哭了起來。其他參賽選手聽到后，一個個都停下來，返回去安慰那位摔倒的選手。然后，所有參賽者手臂挽在一起，就像一個人那樣同時到達了終點。

當然，這個故事的道德意義，就是幫助別人比贏得比賽更為重要。

也就是說，實際上真正的勝利是幫助別人，而不是在比賽中戰勝別人。這種服務意識深深植根于很多非營利組織人的心中，但是，無所不在的競爭已經讓很多社會部門的人感到上述觀念正在受到沖擊。Kaiser Permanente是美國最大的非營利保健組織，其董事長兼CEO大衛·勞倫斯在形容這種新的環境和挑戰時說：“過去十年來所發生的事情，已經讓包括Kaiser Permanente在內的非營利組織陷入了管理上的‘中年危機’。我們能在市場上展開競爭的同時，忠實履行自己的社會使命嗎？

這是一個非常重要的問題，也正如勞倫斯本人所說，將戰略理解為“通過差異化做得更好”，這并不與非營利組織的使命沖突。相反，戰略是非營利組織完成自身使命的關鍵。非營利組織迫切需要戰略目標（也就是用優異的表現戰勝競爭對手），因為人們需要社會部門的很多服務，

不幸的是，“過度供給”幾乎成為有譏諷意味的笑話。在資源短缺的社會，無論是在教育問題、無家可歸問題或者環境問題上，我們花掉的每一分錢都需要得到最大的社會收益。

與企業戰略反映了企業如何通過差異化做得更好相似，非營利組織的戰略也就反映了它們如何采取獨到方法為社會帶來更好結果。正如沒有任何一家企業可以通過滿足所有人的所有需求來取得成功一樣，

非營利組織同樣必須做出重大選擇，決定自己將要做什么，不做什么。

讓我們來分析一下美國自然保護組織的情況吧。它是世界上最大的保護組織之一，也是具有非常明晰、統一的戰略的組織之一。自從１９５１年成立以來，它就制定了明確的任務，也就是“保護代表了生物多樣性的植物、動物和特殊環境”。自然保護組織還按照一個清晰的權變理論運作。

自然保護組織通過購置土地，挽救受到威脅的環境和物種，出色地完成了自己的使命。那么，自然保護組織不做的事情是什么呢？當然有，比如，它不像其他很多環境保護組織那樣，進行各種環境宣傳活動。

自然保護組織購置土地的資金來自于個人捐款，他們將捐款人鎖定在那些認為“受到保護的景觀”就是最珍貴的人身上。自然保護組織的前任CEO約翰·索希爾說：“自然保護組織的目標就是吸引那些越來越喜歡戶外生活、想保留戶外生態，并希望尋找能夠真正完成這個任務的組織的人。他們喜歡我們采用私營公司的方式實現自己的目標。我們用傳統的方式保護環境，那就是購買地皮。”自然保護組織不愿意依賴政府基金，而且一直對此保持警惕。

與其他組織不同，自然保護組織將自己定位為一個爭取基金的私人組織，財務獨立，采用市場的方法運作。索希爾這樣描述自然保護組織的定位：“我們認為自己就像精明的亞當·斯密。”而且，自然保護組織自覺采取一種積極、非對抗、好消息不斷的方法，這也與他們的整體戰略相一致。比如，他們可能會向捐款人通報自然保護組織保護地增加的數量。自然保護組織不做的是什么呢？他們像很多環境保護組織所做那樣，通過讓人們面對那些不愉快的事實，鼓動人們采取行動。

結果，自然保護組織通過采用明晰、統一而且符合自身使命和戰略的方法，取得了很大的成就。正如所有優秀的戰略一樣，這些方法包括了一系列決策。同時，由于對自身使命有了清醒的把握，自然保護組織制定了一個保持自身獨特性的戰略，一個讓他們避免可能導致工作失去重心、浪費資源的戰略。

對于任何組織機構來說，長久保持自己的方向都有很大困難。企業面臨的挑戰常常來自發展，發展的壓力往往讓企業過度擴張，模糊了自身定位，因而最終影響了表現。所謂新擴張的業務都可以帶來收益的觀點，鼓動企業不斷涉足新領域。然而，１加１并不等于２，最后的總成果卻少于各個部門業務的總和，并沒有形成規模效益。

在社會部門，中心不突出可能會引起使命的泛化。有時候，它源于組織機構內部，源于對組織機構使命的自然擴張，實際卻超出了自身的有效范圍。比如，國際人居組織就有很好的建房模式，它們在相對固定的社區建房，參與的建材銷售商、志愿者和未來的房主都住在當地社區。那么，國際人居組織是否應該將服務范圍擴展到城市無家可歸者或遭遇災難的人身上？的確，城市里也有不少人缺少住房，但是，他們是否適合國際人居組織的權變理論？國際人居組織的商業模式、戰略是否具有獨特性呢？

通常，爭取那些資助意愿與自身使命不符的捐贈的時候，組織機構的使命往往更容易發生泛化。當有人向資金匱乏的組織機構捐贈大筆不符合組織機構使命的錢款時，盡管很難回絕，卻還是要回絕。約翰·索希爾解釋美國自然保護組織謝絕數十萬美元實施人口計劃的捐助，他說：“你必須經常問自己，‘給了我們有限的資源，卻要面對更嚴峻的挑戰，這如何促進我們完成保護生物多樣性的使命？’我們必須經常對那些雖然誘人，卻不符合我們目標的計劃說‘不’。”

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https://www.201980.com/gushi/jingyan/30613.html他們將捐款人鎖定在那些認為“受到保護的景觀”就是最珍貴的人身上。自然保護組織的前任CEO約翰·索希爾說：“自然保護組織的目標就是吸引那些越來越喜歡戶外生活、想保留戶外生態，并希望尋找能夠真正完成這個任務的組織的人。他們喜歡我們采用私營公司的方式實現自己的目標。我們用傳統的方式保護環境，那就是購買地皮。”自然保護組織不愿意依賴政府基金，而且一直對此保持警惕。

與其他組織不同，自然保護組織將自己定位為一個爭取基金的私人組織，財務獨立，采用市場的方法運作。索希爾這樣描述自然保護組織的定位：“我們認為自己就像精明的亞當·斯密。”而且，自然保護組織自覺采取一種積極、非對抗、好消息不斷的方法，這也與他們的整體戰略相一致。比如，他們可能會向捐款人通報自然保護組織保護地增加的數量。自然保護組織不做的是什么呢？他們像很多環境保護組織所做那樣，通過讓人們面對那些不愉快的事實，鼓動人們采取行動。

結果，自然保護組織通過采用明晰、統一而且符合自身使命和戰略的方法，取得了很大的成就。正如所有優秀的戰略一樣，這些方法包括了一系列決策。同時，由于對自身使命有了清醒的把握，自然保護組織制定了一個保持自身獨特性的戰略，一個讓他們避免可能導致工作失去重心、浪費資源的戰略。

對于任何組織機構來說，長久保持自己的方向都有很大困難。企業面臨的挑戰常常來自發展，發展的壓力往往讓企業過度擴張，模糊了自身定位，因而最終影響了表現。所謂新擴張的業務都可以帶來收益的觀點，鼓動企業不斷涉足新領域。然而，１加１并不等于２，最后的總成果卻少于各個部門業務的總和，并沒有形成規模效益。

在社會部門，中心不突出可能會引起使命的泛化。有時候，它源于組織機構內部，源于對組織機構使命的自然擴張，實際卻超出了自身的有效范圍。比如，國際人居組織就有很好的建房模式，它們在相對固定的社區建房，參與的建材銷售商、志愿者和未來的房主都住在當地社區。那么，國際人居組織是否應該將服務范圍擴展到城市無家可歸者或遭遇災難的人身上？的確，城市里也有不少人缺少住房，但是，他們是否適合國際人居組織的權變理論？國際人居組織的商業模式、戰略是否具有獨特性呢？

通常，爭取那些資助意愿與自身使命不符的捐贈的時候，組織機構的使命往往更容易發生泛化。當有人向資金匱乏的組織機構捐贈大筆不符合組織機構使命的錢款時，盡管很難回絕，卻還是要回絕。約翰·索希爾解釋美國自然保護組織謝絕數十萬美元實施人口計劃的捐助，他說：“你必須經常問自己，‘給了我們有限的資源，卻要面對更嚴峻的挑戰，這如何促進我們完成保護生物多樣性的使命？’我們必須經常對那些雖然誘人，卻不符合我們目標的計劃說‘不’。”

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