戴爾：取消中間人

過去２０年來，戴爾電腦公司所采用的商業模式是世界上最好的商業模式之一。邁克爾·戴爾作為當代典型的企業家而備受商業媒體的關注，這個年輕的電腦奇才從大學輟學，

通過創立自己的技術公司賺了大錢。不過，邁克爾·戴爾真正有影響的見解并不在技術方面，而是在商業方面。早在２０世紀８０年代初他就開始關注個人電腦生產企業的工作模式，并且發現了一條更好的路子。這種方法可以免除許多不必要的成本，讓人們以更低的價格買到自己想要得到的電腦。

這條更好的路子就是向客戶直銷，繞過了分銷商這個中間環節。戴爾電腦公司從消費者那里直接拿到訂單，

接下來自己購買配件組裝電腦。這就意味著戴爾電腦公司無需車間和設備生產配件，也無需在研發上投入資金。消費者得到了自己想要的電腦配置，戴爾公司也避免了中間商的漲價。

這真是一個奇妙的商業創意！戴爾本人通過為消費者消除中間環節獲得了大量財富。他以很低的代價獲得了技術，比其他個人電腦制造商獲得了更為豐厚的利潤。

戴爾電腦公司的直銷商業模式就是利用現有的價值鏈，并且除去了一個不必要的、成本昂貴的環節（在經濟學術語中，稱之為“非居間化”或“脫媒”）。從消費者的角度看，這種新價值鏈更有意義。

戴爾從大學輟學、全力經營自己公司之時，他也沒有料到取消中間人會有那么多優勢。這也就是我們在故事中發現的真正有趣的地方。按照訂單制造產品的方法讓戴爾公司避免了大量庫存產品產生的所有成本和風險。

無論商業環境發生什么變化，這都將是一件非常好的事情。不過，在２０世紀９０年代，伴隨著驕人的創新速度，戴爾電腦公司的商業模式更成為一道亮麗的風景。

我們大家都耳熟能詳的新經濟的一個特點，就是價值的來源從具體事物向創意、從產品向服務轉移。戴爾電腦公司商業模式的成功進一步證明，產品甚至也可以像服務那樣去做。

這究竟會有什么意義？為什么會是這樣呢？

庫存對于服務企業來說一直都很重要。比如，如果你在一家航空公司工作，每次飛行你肯定都需要很大的固定成本。這些成本包括飛機本身、燃油以及機組人員，而且都是基本固定的。因為不論乘客是３００人還是３０人，

這些成本都不會改變。為了賺錢，你就必須設法讓飛機滿員，這在航空業中被稱為“上座率”。航空公司不可能將一個飛機座位放在庫房里存起來，這些座位就像一盒非常容易腐爛的草莓一樣，根本無法保留。醫院也面臨同樣的問題，不可能將病床、儀器設備以及受過嚴格訓練的醫護人員放進庫房中去。每一種專業人士，比如律師、醫生、咨詢師等，也都明白自己的時間不可能儲存到庫房中去。對于固定成本很高的服務行業來說，他們的主要工作其實就是設法解決上述問題。

然而，制造業企業過去往往依照不同的經濟模式行事。如果生產的是一種小機械，那么你就可以將產品放在庫房中，直到有消費者準備購買時才拿出來。不過，在一些產品更新換代很快的企業中，消費者的欣賞口味也變化很快，這時產品就變得像在服務業中那樣，很容易“腐爛”過時。戴爾電腦公司的副總裁凱文·羅林斯曾經感嘆說：“我們現在就像賣菜的農夫，搞不好東西就會爛在手里。”他的意思就是說，電腦技術的發展非常之快，如果公司不能迅速將電腦賣掉，產品就很容易變成一堆過時的機器，而過時的電腦就像已經開始腐爛變質的蔬菜、水果那樣。這種關于庫存和速度的認識，促使戴爾電腦公司在過去十多年里表現不俗。因此，現在不論在什么行業，很多CEO都在講，速度是他們優先考慮的問題之一。

十多年來，直銷模式讓戴爾電腦公司保持了一種令競爭對手疲于應付的速度，也讓他們與客戶建立了直接聯系。這種聯系又讓他們及時掌握客戶想要什么樣的產品，何時需要這樣的產品。然后，戴爾電腦公司運用這些信息促請合作的供應商及時生產并將配件送到自己的裝配工廠。正如邁克爾·戴爾本人所說：“我們用信息代替了庫存。”這對于戴爾公司的供應商來說同樣有利，因為他們可以更穩定地向戴爾公司提供電腦配件。

開始的時候，其他個人電腦制造商對于戴爾電腦公司的做法根本不屑一顧。經過１５年的發展，他們慢慢都或多或少地認輸了，并加入了戴爾公司電腦直銷行業。整個電腦行業中曾經處于支配地位的電腦分銷代理商（２０００年的總收入超過７５０億美元），現在只有勉強維持生存了。２０００年，三大行業巨頭包括CHS 電子公司、MicroAge公司和InaCom公司都援引企業保護法案第１１條以尋求美國政府保護。

從一定意義上講，這種故事的道德意義其實相當簡單：為客戶提供價廉物美的產品和服務的同時，自己的公司也會得到長足發展。但是，從另外一個意義上講也會相當復雜，價廉物美的產品和服務需要通過一個系統、一個商業模式產生，商業模式建立在關于價值的遠見之上，只有擁有優秀的商業模式，為客戶提供價廉物美的服務才有可能實現。

戴爾電腦公司自身的成本結構大大降低了各種支出，因此它可以為客戶提供更多價格低廉的電腦。戴爾電腦公司將來又會怎樣做？隨著個人電腦市場的發展開始減緩，戴爾電腦公司迅速將自己的直銷模式拓展到新領域，比如轉向服務器等產品。事實上，這是一種非常明晰的模式，戴爾電腦公司所有的管理者都深刻領悟了這種模式，從而也大大幫助他們很快適應變化。但是，毫無疑問，戴爾電腦公司仍將堅持自己的商業模式。戰略（本書下一章將要討論）的任務就是專門處理這些問題的。

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然而，制造業企業過去往往依照不同的經濟模式行事。如果生產的是一種小機械，那么你就可以將產品放在庫房中，直到有消費者準備購買時才拿出來。不過，在一些產品更新換代很快的企業中，消費者的欣賞口味也變化很快，這時產品就變得像在服務業中那樣，很容易“腐爛”過時。戴爾電腦公司的副總裁凱文·羅林斯曾經感嘆說：“我們現在就像賣菜的農夫，搞不好東西就會爛在手里。”他的意思就是說，電腦技術的發展非常之快，如果公司不能迅速將電腦賣掉，產品就很容易變成一堆過時的機器，而過時的電腦就像已經開始腐爛變質的蔬菜、水果那樣。這種關于庫存和速度的認識，促使戴爾電腦公司在過去十多年里表現不俗。因此，現在不論在什么行業，很多CEO都在講，速度是他們優先考慮的問題之一。

十多年來，直銷模式讓戴爾電腦公司保持了一種令競爭對手疲于應付的速度，也讓他們與客戶建立了直接聯系。這種聯系又讓他們及時掌握客戶想要什么樣的產品，何時需要這樣的產品。然后，戴爾電腦公司運用這些信息促請合作的供應商及時生產并將配件送到自己的裝配工廠。正如邁克爾·戴爾本人所說：“我們用信息代替了庫存。”這對于戴爾公司的供應商來說同樣有利，因為他們可以更穩定地向戴爾公司提供電腦配件。

開始的時候，其他個人電腦制造商對于戴爾電腦公司的做法根本不屑一顧。經過１５年的發展，他們慢慢都或多或少地認輸了，并加入了戴爾公司電腦直銷行業。整個電腦行業中曾經處于支配地位的電腦分銷代理商（２０００年的總收入超過７５０億美元），現在只有勉強維持生存了。２０００年，三大行業巨頭包括CHS 電子公司、MicroAge公司和InaCom公司都援引企業保護法案第１１條以尋求美國政府保護。

從一定意義上講，這種故事的道德意義其實相當簡單：為客戶提供價廉物美的產品和服務的同時，自己的公司也會得到長足發展。但是，從另外一個意義上講也會相當復雜，價廉物美的產品和服務需要通過一個系統、一個商業模式產生，商業模式建立在關于價值的遠見之上，只有擁有優秀的商業模式，為客戶提供價廉物美的服務才有可能實現。

戴爾電腦公司自身的成本結構大大降低了各種支出，因此它可以為客戶提供更多價格低廉的電腦。戴爾電腦公司將來又會怎樣做？隨著個人電腦市場的發展開始減緩，戴爾電腦公司迅速將自己的直銷模式拓展到新領域，比如轉向服務器等產品。事實上，這是一種非常明晰的模式，戴爾電腦公司所有的管理者都深刻領悟了這種模式，從而也大大幫助他們很快適應變化。但是，毫無疑問，戴爾電腦公司仍將堅持自己的商業模式。戰略（本書下一章將要討論）的任務就是專門處理這些問題的。

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