如何創造價值
２０世紀８０年代到９０年代，來自于競爭對手、客戶和股東等各方面的壓力在持續增加，管理者被迫反復檢查自己做出的每一件事情。其中一個結果就是，對邁克爾·波特在《競爭戰略》的管理思想中引入經濟學概念的興趣持續上升，
價值鏈思想帶來的管理成果非常巨大。首先，你開始將每一個行為不僅僅看做“開支”，而是看做提高產品最終附加值的一個步驟。
查爾斯·施瓦布創建了一家股票經紀公司———嘉信理財公司，開始圍繞著另外一種價值鏈，
其次，價值鏈思想要求人們將經濟活動看做一個整體，
這種相互依存的關系影響深遠，管理的界限已經相當模糊，不論在公司與自己客戶之間，或者在公司與自己的供應商或者商業伙伴之間，都已經像公司內部管理那樣同等重要。
２０００年充斥著有關汽車輪胎的各種新聞，最大的新聞莫過于凡士通公司對其輪胎產品的大規模召回。公司不是在慶祝自己的百年華誕，
然而，凡士通公司并不是惟一一家面臨這種困境的公司。同樣的麻煩也降臨到福特汽車公司身上，因為很多質量出現問題的凡士通公司輪胎都安裝在福特“探險者”系列汽車上。事實上，福特汽車公司本身并不生產輪胎，似乎與擁有“探險者”系列汽車的客戶沒有直接關系。不過，凡士通公司其實就是福特汽車公司價值鏈的重要一環。２０００年夏天，凡士通公司破壞了福特汽車客戶的價值，也破壞了福特公司股東的價值。
另外一則不大引起人們注意的仍然是汽車輪胎的故事。這是一個企業正常運作的故事，并沒有什么危機。豐田汽車公司發現日本一家生產輪胎的小公司采用了一種新技術，就開始勸說一些大型輪胎公司跟蹤采用這項技術。《華爾街日報》報道的標題是“豐田汽車公司促請輪胎公司采用新設計降低成本和重量”。為什么豐田汽車公司會注意這樣來做？因為他們明白：自己的客戶永遠希望得到價格低、油耗低的汽車。如果這意味著必須促請供應商采用新技術，為客戶創造更多價值，那么豐田公司就一定會這樣做。事實上，豐田汽車公司的成功很大意義上就源于他們管理供應商的能力。
過去２０多年來，通過對價值如何創造、管理需要超越組織機構本身等問題的進一步認識，管理本身也發生了很大變化。例如，１０多年前，采購是一件不大受到重視的事情，其目標無非就是設法以最優惠的條件得到事先預定的東西。現在，采購活動已經逐漸演化成為“供應鏈管理”。這是一件真正意義上的變革，并不是僅僅名頭上的變化。圍繞著如何為客戶創造價值，供應鏈管理要求人們必須擁有一個更加系統的思路：考察采購的東西本身，而不僅僅關注價格；考察采購的速度、機動性，同時考察成本；考察供應商的知識以及創新能力，同時考察供貨質量。
我們剛才提到的價值革命，在公司業務的許多方面都發揮了作用。當公司跳出自己的圈子，從外向里觀察的時候，他們常常會看到一個新世界，創新伴隨各種形式的解決方案和增值服務滿足了客戶的需求，而不僅僅是向客戶推銷產品。如果想了解這種轉變對于一個公司翻天覆地的改變，那就不妨回顧一下杰克·韋爾奇對通用電氣公司的改造。
通用電氣公司曾經是世界最大的工業企業，但是，現在它８０％的利潤來自于服務。就拿通用電氣公司的機車生產來說，它是通用電氣公司最為古老的生產部門。從１８９５年起，通用電氣公司的工程師們就一直在生產機車———這個工業時代的“鐵馬”。直到最近，韋爾奇才指出：“生產最新的高效能機車，這是你們肩負的使命。”這些都是制造的觀念。然而，等到以客戶的眼光審視自己的業務時，通用電氣公司發現鐵路所需要的已經不再是更大、馬力更足的機車，而是希望用最小的成本運載最多的貨物。現在，他們真正需要的是能夠經常處于工作狀態的機車。也就是說，他們需要的是安排機車的方法更合理，出現故障的時候能夠更快捷地修理，等等。如果能夠解決上述問題，那么你就大大提升了鐵路的表現，這些就是客戶真正向往的東西。
對于通用電氣公司的機車生產部門來說，從投入到成果、從產品到解決方案的觀念轉變，就像打開電燈開關一樣簡單。一旦燈亮了，通用電氣公司馬上就提出了一整套服務，比如計算機輔助調度系統就能夠幫助鐵路公司更加有效地管理。得益于安裝在機車上的設備，鐵路公司和通用電氣公司都可以隨時隨地掌握機車所在的位置。現在，如果機車出現故障，鐵路公司無需打電話求助，通用電氣公司的維修人員就可以直接趕往出事地點，排除故障。
由于制造產品已經變得日益稀松平常，對于客戶來說也不再那么珍貴，因此，通用電氣公司并不是惟一一家發現可以從產品的相關服務中獲得比產品本身更多財富的公司。想一想，當你購買一臺新電視機或者電腦的時候，當你從租售汽車的代理商那里獲得財務擔保的時候，你都可以得到一份服務合同。２０世紀９０年代，IBM公司的成功，很大意義上就是由于他們完成了從硬件生產商向解決方案提供商的戰略轉變。
同樣的道理也可以運用到最普通的消費企業中。馬莎·斯圖爾特網站以較高價格出售所有家用物品，比如，它把某一品牌的熨斗在網站上以１２５美元的價格出售，但是在別的商場價格可能只有９０美元。當被問及這種差異的時候，公司發言人解釋說，他們公司通過提供使用指導為客戶服務增值。在網上點擊了熨斗之后，你就可以學習怎樣熨燙襯衫。客戶是為這些建議付費，還是為從網上訂購的方便付費，或者是為斯圖爾特公司的品牌許可付費嗎？答案可能是其中之一，也可能是全部。在新經濟時代，價值日益附著于這些無形的東西之上。
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另外一則不大引起人們注意的仍然是汽車輪胎的故事。這是一個企業正常運作的故事，并沒有什么危機。豐田汽車公司發現日本一家生產輪胎的小公司采用了一種新技術，就開始勸說一些大型輪胎公司跟蹤采用這項技術。《華爾街日報》報道的標題是“豐田汽車公司促請輪胎公司采用新設計降低成本和重量”。為什么豐田汽車公司會注意這樣來做？因為他們明白：自己的客戶永遠希望得到價格低、油耗低的汽車。如果這意味著必須促請供應商采用新技術，為客戶創造更多價值，那么豐田公司就一定會這樣做。事實上，豐田汽車公司的成功很大意義上就源于他們管理供應商的能力。
過去２０多年來，通過對價值如何創造、管理需要超越組織機構本身等問題的進一步認識，管理本身也發生了很大變化。例如，１０多年前，采購是一件不大受到重視的事情，其目標無非就是設法以最優惠的條件得到事先預定的東西。現在，采購活動已經逐漸演化成為“供應鏈管理”。這是一件真正意義上的變革，并不是僅僅名頭上的變化。圍繞著如何為客戶創造價值，供應鏈管理要求人們必須擁有一個更加系統的思路：考察采購的東西本身，而不僅僅關注價格；考察采購的速度、機動性，同時考察成本；考察供應商的知識以及創新能力，同時考察供貨質量。
我們剛才提到的價值革命，在公司業務的許多方面都發揮了作用。當公司跳出自己的圈子，從外向里觀察的時候，他們常常會看到一個新世界，創新伴隨各種形式的解決方案和增值服務滿足了客戶的需求，而不僅僅是向客戶推銷產品。如果想了解這種轉變對于一個公司翻天覆地的改變，那就不妨回顧一下杰克·韋爾奇對通用電氣公司的改造。
通用電氣公司曾經是世界最大的工業企業，但是，現在它８０％的利潤來自于服務。就拿通用電氣公司的機車生產來說，它是通用電氣公司最為古老的生產部門。從１８９５年起，通用電氣公司的工程師們就一直在生產機車———這個工業時代的“鐵馬”。直到最近，韋爾奇才指出：“生產最新的高效能機車，這是你們肩負的使命。”這些都是制造的觀念。然而，等到以客戶的眼光審視自己的業務時，通用電氣公司發現鐵路所需要的已經不再是更大、馬力更足的機車，而是希望用最小的成本運載最多的貨物。現在，他們真正需要的是能夠經常處于工作狀態的機車。也就是說，他們需要的是安排機車的方法更合理，出現故障的時候能夠更快捷地修理，等等。如果能夠解決上述問題，那么你就大大提升了鐵路的表現，這些就是客戶真正向往的東西。
對于通用電氣公司的機車生產部門來說，從投入到成果、從產品到解決方案的觀念轉變，就像打開電燈開關一樣簡單。一旦燈亮了，通用電氣公司馬上就提出了一整套服務，比如計算機輔助調度系統就能夠幫助鐵路公司更加有效地管理。得益于安裝在機車上的設備，鐵路公司和通用電氣公司都可以隨時隨地掌握機車所在的位置。現在，如果機車出現故障，鐵路公司無需打電話求助，通用電氣公司的維修人員就可以直接趕往出事地點，排除故障。
由于制造產品已經變得日益稀松平常，對于客戶來說也不再那么珍貴，因此，通用電氣公司并不是惟一一家發現可以從產品的相關服務中獲得比產品本身更多財富的公司。想一想，當你購買一臺新電視機或者電腦的時候，當你從租售汽車的代理商那里獲得財務擔保的時候，你都可以得到一份服務合同。２０世紀９０年代，IBM公司的成功，很大意義上就是由于他們完成了從硬件生產商向解決方案提供商的戰略轉變。
同樣的道理也可以運用到最普通的消費企業中。馬莎·斯圖爾特網站以較高價格出售所有家用物品，比如，它把某一品牌的熨斗在網站上以１２５美元的價格出售，但是在別的商場價格可能只有９０美元。當被問及這種差異的時候，公司發言人解釋說，他們公司通過提供使用指導為客戶服務增值。在網上點擊了熨斗之后，你就可以學習怎樣熨燙襯衫。客戶是為這些建議付費，還是為從網上訂購的方便付費，或者是為斯圖爾特公司的品牌許可付費嗎？答案可能是其中之一，也可能是全部。在新經濟時代，價值日益附著于這些無形的東西之上。
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