敢于說“不”

正如安迪·格羅夫所說，改變現有的行為，就好像在修剪苗木，這對于最終的結果相當重要。凡是在藥品行業主持過研究開發的人可能都會告訴你，真正有用的東西并不僅僅依賴于正確計劃，

而取決于自己清楚該在什么時候，放棄那些沒有達到自己希望的計劃。開發一種新藥品所需的時間和金錢是如此之多，很多主持研發項目的人，終其一生也不過就是進行五六個項目。可以想像，促使計劃繼續實施的壓力會有多么巨大，而一旦公司撤銷一個項目，對于個人的傷害又會有多么嚴重。

然而，這樣的決定非常有必要，不僅在藥品研發上，而且在所有事情上都是如此。

這樣的決定，是將資源從過去的優先考慮中解放出來的惟一途徑。彼得·德魯克是人類行為的細心觀察者，他曾經反復強調：組織機構創新的最大障礙就是惰性，也就是不愿意放下昨天的成功，不愿意放下不再能創造成果的資源。他曾經將那些表現平平，我們卻一直死死抱住不放的產品和商業活動稱為“自我中心管理的投資”。德魯克認為，解決的原則就是“系統放棄”，這也是杰克·韋爾奇１９８１年再造通用電氣公司時所采用的方法。杰克·韋爾奇說，我們需要問自己一個彼得·德魯克式的尖銳問題：“如果你尚未涉足這項業務，那么現在是否打算進入呢？如果答案是肯定的，那就回答第二個問題：“你打算怎么做呢？

人們不喜歡丟掉自己的原有“地盤”，不喜歡丟面子。他們往往陷入一種思想陷阱，也就是經濟學家所說的“沉沒成本”，

它指一種時間和金錢的投資，只有在產品銷售成功后才可順利回收。在英語國家中，也被稱為“將錢掉進排水溝里”。任何基礎的商業課程中，這個概念常常很早就要講到，其中的道理非常重要，那就是：當決定是否進行投資的時候，你就必須忘掉自己過去的投資。你必須問自己：從此以后，我在金錢和時間上的投資是否都會得到良好的回報？

我們必須接受這種教育，因為我們很多人并沒有完全理解這一點。多年以來，心理學家發現人們不喜歡改變自己已經做出的決定。現在，上述發現在行為經濟學領域再次得到了證實，行為經濟學主要探討人們投資時的心理狀態。不論是購買一支股票、開發一種新產品還是聘用一位新雇員，

類似的錯誤之間其實沒有多大區別，我們更愿意證明自己早先的決定是正確的。沉沒成本原理幫助我們避免落入上述陷阱，讓管理者避免繼續將資金投入到不能帶來收益的項目上面。

隨著競爭的加劇，企業在進行一項投資的時候，必須比以往任何時候都要規范，否則他們就要浪費很多可以用來打造未來的資源。在社會公共部門，這種挑戰同樣也在加劇，甚至更難處理。比如，政府在項目開始實施之后，幾乎沒有什么機制能夠讓項目停止下來，因此他們常常只能任其自然，浪費了大量資源。同樣，在非營利機構中，人們很容易相信，所有組織機構的活動都同樣出色（并且應該繼續），因為這些活動都或多或少有助于完成該組織機構的任務。實際上，一些活動總比其他活動更有效。然而，由于沒有資本市場的外部約束，也沒有將成本和收益聯系起來的工具，非營利機構幾乎沒有動力面對競爭優先中的艱難選擇。所以，除非有來自外界的要求，否則社會部門不大可能將自己的重要資源從缺乏效能的方面，轉移到更有效能的方面。

同樣艱難、重要的就是向那些更具誘惑的機遇說“不”，這些機遇可能導致資源從原來對完成該組織機構任務更為重要的方面偏離。下面這個決策原則，或許能幫助我們面對上述困境，那就是將這個機遇與其他相關的機遇評估比較，而不要孤立地說“是”或者“不是”。也就是說，不要問“這是不是一個好機會”，而是要問“這是不是一個最好的機會”。另外一個需要考慮的因素，就不僅僅是現金成本，還要考慮到隨之而來的機會成本，因為別的選擇同樣需要你的時間和精力。

過去２０年來，營利機構逐漸明白任何一種行動都需要權衡、妥協。同樣的原理也應用于非營利機構，只不過執行起來相對靈活一些。假設（正如經常發生的那樣）一位實力雄厚的捐贈人打算給你一筆基金，而這筆基金卻與你自己設定的目標并不一致，那么你會怎么做？約翰·索希爾曾經解釋過美國自然保護組織為什么要謝絕數千萬美元的一個人口項目，他說：“你必須經常問自己，‘我們資源有限，面對重大挑戰，怎樣才能有助于我們完成保護生物多樣性的使命？’，我們常常需要對那些看似緊迫、但是與我們的目標沒有多大關系的計劃說‘不’。”

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https://www.201980.com/lizhi/guanli/30624.html甚至更難處理。比如，政府在項目開始實施之后，幾乎沒有什么機制能夠讓項目停止下來，因此他們常常只能任其自然，浪費了大量資源。同樣，在非營利機構中，人們很容易相信，所有組織機構的活動都同樣出色（并且應該繼續），因為這些活動都或多或少有助于完成該組織機構的任務。實際上，一些活動總比其他活動更有效。然而，由于沒有資本市場的外部約束，也沒有將成本和收益聯系起來的工具，非營利機構幾乎沒有動力面對競爭優先中的艱難選擇。所以，除非有來自外界的要求，否則社會部門不大可能將自己的重要資源從缺乏效能的方面，轉移到更有效能的方面。

同樣艱難、重要的就是向那些更具誘惑的機遇說“不”，這些機遇可能導致資源從原來對完成該組織機構任務更為重要的方面偏離。下面這個決策原則，或許能幫助我們面對上述困境，那就是將這個機遇與其他相關的機遇評估比較，而不要孤立地說“是”或者“不是”。也就是說，不要問“這是不是一個好機會”，而是要問“這是不是一個最好的機會”。另外一個需要考慮的因素，就不僅僅是現金成本，還要考慮到隨之而來的機會成本，因為別的選擇同樣需要你的時間和精力。

過去２０年來，營利機構逐漸明白任何一種行動都需要權衡、妥協。同樣的原理也應用于非營利機構，只不過執行起來相對靈活一些。假設（正如經常發生的那樣）一位實力雄厚的捐贈人打算給你一筆基金，而這筆基金卻與你自己設定的目標并不一致，那么你會怎么做？約翰·索希爾曾經解釋過美國自然保護組織為什么要謝絕數千萬美元的一個人口項目，他說：“你必須經常問自己，‘我們資源有限，面對重大挑戰，怎樣才能有助于我們完成保護生物多樣性的使命？’，我們常常需要對那些看似緊迫、但是與我們的目標沒有多大關系的計劃說‘不’。”

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