理解人員、戰略和運營這三個核心流程

具體來說，領導者必須同時參與到這三個流程當中去，而且要投入巨大的熱情和精力。

拉里：在任命一位新的部門經理之前，我把她叫到辦公室，并和她一起討論這三個問題。

首先，她必須是一個非常講究誠信的人。這是一個絕對沒有商量余地的前提，任何不具備這一前提的人都會被掃地出門。第二，她必須了解客戶的重要性。最后，我告訴她：“你必須理解人員、戰略和運營這三個核心流程，而且你必須能夠切實地管理起它們。你在這三個流程上投入的精力越多，你的工作就會越有成效。如果不理解這一點的話，你根本沒有機會取得成功。”

那些能夠深入實踐這三個流程的企業總是能夠比那些只是以為自己在實踐這三個流程的企業要成功得多。

如果你的公司沒有深入實踐它們，你很可能就無法充分發揮出本公司的全部潛力。你可能投入了很多時間，但最終可能仍然得不到滿意的結果。

比如說，大家都知道，企業應該以人為本，員工應該是一個企業最重要的核心資產，但大部分企業的領導者們卻總是把評估和獎勵員工的工作交付給人力資源部門，

然后根據人力資源部門的評估意見來決定具體的獎懲措施。還有很多領導者總是盡量避免在小組會議上與別人公開爭辯。這根本不是一種領導者應有的姿態。只有親身實踐的領導者才能真正了解自己的員工，而只有在真正了解自己員工的基礎上，一名領導者才能做出正確的判斷。畢竟，正確的判斷總是來自于實踐和經驗。

在公司一切運營正常的情況下，我總是會花20%的時間觀察員工。在重新建立一個組織的時候，我會把投入到這一流程的時間量擴展到40%。當然，我并不是指進行正式的面試或選拔，我的意思是要去了解員工。每次出去視察一家工廠的時候，我總是會首先坐下來，

花上半個小時向這家工廠的經理人員了解一下情況。我們對工廠員工的能力進行一番討論，看一看哪些人需要幫助，哪些人干得不錯。然后我會舉行一個全體工作人員的大會，聽聽他們有什么意見和建議。會議過后，我會坐下來，和人們談談我的感受，并把我們在剛才會議上討論的結果以書面形式固定下來。在進行員工業績評估的問題上，我通常每年會進行兩到三次評估，而且形式也不僅僅局限于正式的面談。

當我們把這些流程實施到聯信公司的一個部門的時候，一個家伙—一個不錯的家伙—在會議上告訴我：“你知道嗎，我們今年進行人員評估的時候還是在走形式。”我對自己說：“這是我聽到過的最沒勁的評價，因為你實際上是在告訴別人你根本不了解自己的工作。而且如果你真的是這么認為的話，我建議你應該干點其他什么事情，因為在這種思想指導下，你根本無法取得任何成功。”我并沒有直接當著大家的面把這些話說出來，但我在心里暗暗想道，或許是我當初選錯了人。

但結果證明，他并沒有按照自己所說的那樣“走走形式”，當然，我知道他絕對不可能喜歡上人員流程的，但他的確進行了一些改進—對自己的員工有了更多的了解，并促使整個部門的工作開始向著更為良性的方向發展。

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但結果證明，他并沒有按照自己所說的那樣“走走形式”，當然，我知道他絕對不可能喜歡上人員流程的，但他的確進行了一些改進—對自己的員工有了更多的了解，并促使整個部門的工作開始向著更為良性的方向發展。

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