執行是一門學問

人們通常都是從戰術的角度來考慮執行問題。這本身就是一個大錯誤。戰術是執行的核心，但執行不等于戰術。執行是戰略的基礎，所以它必須同時成為戰略的決定因素。如果不考慮企業的執行能力的話，

任何領導者都不可能制定出真正有意義的戰略。對于那些落實計劃過程中的細節性問題，你可以稱其為流程實施，或關注細節，或其他任何東西，但千萬不可將執行與戰術混淆起來。

執行是一套系統化的流程，它包括對方法和目標的嚴密討論、質疑、堅持不懈地跟進，以及責任的具體落實。它還包括對企業所面臨的商業環境做出假設、對組織的能力進行評估、將戰略與運營及實施戰略的相關人員的結合、對這些人員及其所在的部門進行協調，

以及將獎勵與產出的結合。它還包括一些隨著環境變化而不斷變革前提假設和提高公司執行能力以適應野心勃勃的戰略挑戰的機制。

從最基本的意義上來說，執行是一種暴露現實并根據現實采取行動的系統化的方式。遺憾的是，大多數公司都沒能很好地面對現實。

正如我們將看到的那樣，這也正是它們無法正確落實戰略的原因所在。關于杰克·韋爾奇管理風格的書有很多，尤其是他的管理過程中的鐵腕手段，有時甚至被稱為冷酷無情，但從我們的角度來看，他實際上是在通過一種強制性的手段把現實主義注入到通用管理的各個流程當中，并以此建立了一個注重執行的企業文化。

執行的核心在于三個核心流程：人員流程、戰略流程和運營流程。所有的企業和公司都在以某種特有的方式在利用這三個流程，但在大多數情況下，它們都無法將這些流程緊密地結合起來。人們只是在走走形式，盡快完成這些流程，然后就可以回去繼續從事自己原來的工作。通常情況下，

CEO和他的高級管理團隊每年只花不到半天的時間來對企業計劃—人員、戰略和運營進行評估。而且在大多數情況下，這些評估也都沒有體現出任何的互動性，人們只是坐在那里看幻燈片，他們并不會提出任何問題。

他們并不會爭論，所以這種評估根本不會產生任何有用的結果。人們只是在制定計劃，他們根本沒有承諾要將這些計劃付諸實施。這種模式最終只能導致失敗。

而實際上，你需要的是激烈的爭論，因為只有這樣才能接觸到真正的現實。為了實現目標，你的團隊所制定的每一項任務都應當有人負責落實—整個團隊應該進行公開地討論，而且討論的結果應當為那些具體負責的人所認可，只有這樣，你才能真正地落實一項戰略，并給予表現優異者以適當的獎勵。你需要不斷跟進，以確保整個計劃都在得到正確地執行。

開展這些流程的過程實際上也就是一個執行決策的過程，正如我們將看到的那樣，具有執行文化的企業都能深入而持久地開展這些流程。誰來負責某項工作，如何衡量他們的工作業績，如何進行責任分配？為了執行一項戰略，企業需要進行哪些人力、技術、生產和資金方面的投入？兩年后，當戰略發展到下一階段的時候，組織是否擁有足夠的能力來將這一戰略繼續執行下去？該戰略是否能夠為組織帶來取得成功所必需的收益？這項戰略是否可以被分解為一些可行的子方案？參與流程的人將就這些問題展開爭論，找出客觀現實，并最終得出具體而實際的結論。每個人都表示同意自己的職責，而每個人也都將為完成自己的任務而開展工作。

由于這三個流程彼此緊密地聯系在一起，所以人員之間也不應當存在任何的分隔。戰略的制定必須考慮到企業人員條件和運營過程中可能會出現的實際情況，而對人員的挑選和選拔也應當是根據戰略和運營計劃的需求而進行的。同時企業的運營必須與它的戰略目標和人力條件相結合。

最為重要的是，企業的領導者和他的領導團隊必須親自參與到這三個流程當中。這三個流程最重要的實踐者應當是企業的領導者和領導團隊，而不是戰略規劃人員、人力資源經理，或財務人員。

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由于這三個流程彼此緊密地聯系在一起，所以人員之間也不應當存在任何的分隔。戰略的制定必須考慮到企業人員條件和運營過程中可能會出現的實際情況，而對人員的挑選和選拔也應當是根據戰略和運營計劃的需求而進行的。同時企業的運營必須與它的戰略目標和人力條件相結合。

最為重要的是，企業的領導者和他的領導團隊必須親自參與到這三個流程當中。這三個流程最重要的實踐者應當是企業的領導者和領導團隊，而不是戰略規劃人員、人力資源經理，或財務人員。

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