取得差異化的競爭優勢

企業一旦選擇在某個行業進行競爭，就必須確立公司的競爭戰略。

何謂競爭戰略？就是你憑什么比別人強、顧客為什么買你產品的原因。

一般情況下只有兩種理由：一是你的產品比別人便宜，

二是你的產品別人沒有。

這就是你企業產品存在的理由。如果你的產品和別人差不多，價格又不便宜，誰會愿意購買這樣的產品？

這兩種購買理由就是企業競爭戰略的兩種基本選擇：成本領先戰略和差異化戰略。

戰略大師波特在對行業結構進行深入分析，

并在廣泛研究不同企業成敗經驗的基礎上提出了三種基本的競爭戰略。

一是成本領先戰略。它主要依靠追求規模經濟、專有技術和優惠的原材料等因素，以盡可能低的成本(低于行業平均水平以下)提供產品和服務，以獲得較高的利潤和較大的市場份額。

二是差異化戰略。這種戰略依賴于基礎產品、銷售交貨體系、營銷渠道等一系列因素，為顧客提供附加價值，

以其一種或多種特質在產業內獨樹一幟。

三是目標集聚戰略。這種戰略著眼于產業內的一個狹小空間，并在這個空間中選擇產業內的一種或一組細分市場，量體裁衣為其服務而不是為其他細分市場服務。

這三種戰略各有其特點，對于企業來說，只有適合的才是最好的。

物美價廉是所有人追求的目標，但這兩者往往很難兼得。在追求價格領先的前提下保證質量，

這就是成本領先戰略的哲學。

如格蘭仕集團，他們充分利用當地豐富而廉價的勞動力優勢，實施成本領先戰略。他們把美國最先進的微波爐變壓器生產線搬到企業里，以每臺8美元的成本價向美國公司供貨(美國企業成本為30多美元)，又把日本最先進的變壓器生產線搬過來，以每臺變壓器5美元的價格供貨(日本變壓器價格為20多美元)。格蘭仕算了這樣一筆賬：引進的生產線在歐、美、日企業的每周開工時間一般為24～30小時，

而在格蘭仕，由于工人們采用“三班倒”工作制，每周開工時間可達156小時，產能利用率達到90%以上。僅僅通過這樣一項，單位產品的固定生產成本就比國外企業下降了5～8倍。

從這個角度分析，格蘭仕是成本競爭戰略的忠實信奉者，它在市場競爭中頻頻使用降價的手段，以確保總成本領先的優勢。生產規模每上一個臺階，

價格就大幅下調。當生產規模達到125萬臺時，格蘭仕就把出廠價定在規模為80萬臺的企業的成本價以下；當規模達到300萬臺時，格蘭仕又把出廠價調到規模為200萬臺企業的成本線以下。憑著成本領先戰略，格蘭仕在行業中的絕對領先地位使其逐漸壟斷了全球的微波爐市場。

誠然，價格優勢是所有廠商努力追求的目標，它看起來簡單，實際操作起來卻很難，單單從某一方面降低成本根本沒有意義，因為價格低廉必然要造成質量下降，能夠在保持具有競爭力的質量的前提下取得成本優勢并不是大部分廠商的能力所在。

因此，取得差異化的競爭優勢相對而言成為大部分企業能快速獲取的競爭優勢之一。

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因此，取得差異化的競爭優勢相對而言成為大部分企業能快速獲取的競爭優勢之一。

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