把管理當成重要事情來抓

企業在不同發展階段的矛盾是不一樣的。小企業的主要矛盾以經營上的問題居多，大型企業的主要矛盾更多地表現在管理上。

一家大型的家具企業，年銷售收入在5億元以上，

董事長整天忙于業務的開拓，每年營業額都在遞增，但利潤率卻不斷下滑。老板不解，為什么我們公司的營業收入不斷增加，但利潤卻沒有相應地上升呢？

經過調研，我們發現，問題出在公司聘請的臺灣職業經理人身上。老板不相信，會計是自己的妹妹，出納也是自己的親戚，怎么會出現問題？

我們解釋說，并不是財務負責人給公司帶來損失，而是公司在利潤率計算方式上存在問題。

老板整天忙于業務開拓，經常不在公司；而總經理只負責管理工作，對市場情況并不了解，特別是在市場價格變化快的時候，總經理對利潤率的計算完全是基于原來市場的一個判斷。當老板在海外要他報價時，他報的價格是不能為公司帶來利潤的，因此雖然公司業務很好，但生產得越多，虧得就越多！

這聽起來很不可思議，但卻是一個真實的案例。

公司規模小的時候，老板親自跑市場，內部管理通過親情維系一般來說還可以奏效。但公司發展到一定規模時，老板還沒有把管理當成重要事情來抓的話，就會出現和上述案例一樣的結果。

當公司的主要矛盾已經從以前生存時期的經營矛盾，轉化成發展時期的管理矛盾時，

老板依然把工作重點放在經營上，往往就會顧此而失彼。

更有甚者，有的公司的戰略已經出現嚴重失誤的時候，企業領導者們還在討論怎么解決戰術上的問題，以至延誤了時機，導致不可收拾局面的出現。

正如一只船出現了大漏洞時，船身已經下沉，而船長還在考慮船應該往那個方向走，結果只能是坐以待斃。

當船出現了不可彌補的漏洞，但暫時還不會下沉時，

船長就應該立即思考往哪個方向行駛使船盡快靠岸的問題。

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