你必須成為自己的首席執行官
作者：德魯克
摘自：德魯克的著作《21世紀的管理挑戰》
（這是《哈佛商業評論》自1922年創刊以來，重印次數最多的文章之一，
我們生活的這個時代充滿著前所未有的機會：如果你有雄心，又不乏智慧，那麼不管你從何處起步，你都可以沿著自己所選擇的道路登上事業的頂峰。但前提是，你必須成為自己的首席執行官，知道何時改變發展道路，並在可能長達50年的職業生涯中不斷努力、幹出實績。
要做好這些事情，首先要對自己有深刻的認識，清楚自己的優點和缺點，知道自己是怎樣學習新知識和與別人共事的，並且還明白自己的價值觀是什麼、自己能在哪些方面做出最大貢獻。因為只有當所有工作都從自己的長處著眼，你才能真正做到卓爾不群。
我的長處是什麼？
比起知道自己不擅長什麼，
要發現自己的長處，唯一途徑就是回饋分析法。每當做出重要決定或採取重要行動時，都可以事先記錄下自己對結果的預期。9到12個月後，再將實際結果與自己的預期比較。持之以恆地運用這個簡單的方法，就能在較短的時間內（可能兩三年），發現自己的長處。同時也能發現，哪些事情讓你的長處無法發揮出來，哪些方面自己則完全不擅長。
根據回饋分析的啟示，需要在幾方面採取行動。
首先最重要的是，專注於你的長處，
其次，加強你的長處。回饋分析會迅速地顯示，你在哪些方面需要改善自己的技能或學習新技能。它還將顯示你在知識上的差距——這些差距通常都可以彌補。
第三，發現任何由於恃才傲物而造成的偏見和無知，並且加以克服。有太多的人，尤其是那些術業有專攻的人，往往對其他領域的知識不屑一顧，或者認為聰明的頭腦就可取代知識。
我的工作方式是怎樣的？
令人驚訝的是，很少有人知道自己平時是怎樣把事情給做成的。同一個人的長處一樣，一個人的工作方式也是獨一無二的，它可以略微有所調整，但是不可能完全改變——當然也不會輕易改變。
首先要搞清楚的是，你是讀者型（習慣閱讀資訊）還是聽者型（習慣聽取資訊）的人。
德懷特·艾森豪擔任歐洲盟軍最高統帥時，一直是新聞媒體的寵兒。不管記者提出什麼問題，他都能對答如流。十年後，他當上了總統，但當年對他十分崇拜的同一批記者卻公開瞧不起他。他們抱怨說，他從不正面回答問題，而是喋喋不休地胡侃著其他事情。
艾森豪顯然不知道自己屬於讀者型，而不是聽者型。當他擔任歐洲盟軍最高統帥時，他的助手會確保媒體提出的每一個問題都在記者招待會開始前半小時以書面形式提交。這樣，他就完全掌握了記者提出的問題。而當他就任總統時，他甚至連記者們在問些什麼都沒聽清過。
幾年後，林登·詹森把自己的總統職位也給搞砸了，這在很大程度上是因為他不知道自己是聽者型的人。他的前任約翰·甘迺迪是個讀者型的人，搜羅了一些出色的筆桿子當其助手。詹森上任後留下了這些人，可是他根本看不懂這些筆桿子寫的東西。
沒有幾個聽者型的人可以通過努力變成合格的讀者型——不管是主動還是被動的努力，反之亦然。因此，試圖從聽者型轉為讀者型的人會遭受林登·詹森的命運，而試圖從讀者型轉為聽者型的人會遭受德懷特·艾森豪的命運。他們都不可能發揮才幹或取得成就。
我如何學習？
所有的學校都遵循這樣的辦學思路：只有一種正確的學習方式，
有人靠寫來學習，有人在實幹中學習，還有些人以詳盡的筆記來學習。例如，貝多芬留下了許多隨筆小抄，然而他作曲時從來不看。當被問及他為什麼還要用筆記下來時，他回答道：「如果我不馬上寫下來的話，我很快就會忘得一乾二淨。如果我把它們寫到小本子上，我就永遠不會忘記了，也用不著再看一眼。」
在所有最重要的自我認識當中，最容易做到的就是知道自己是怎樣學習的。當被問到：「你怎麼學習？」大多數人都知道答案。但是當問到：「你根據這個認識來調整自己的行為嗎？」沒有幾個人回答「是」。
我們必須明確對自己的認知：我是在壓力下表現出色，還是適應一種按部就班、可預測的工作環境？我是更適合當決策者，還是作為顧問？
一些人作為團隊成員工作最出色。另一些人單獨工作最出色。一些人當教練和導師特別有天賦，另一些人卻沒能力做導師。明確自我，才能更好地與人合作，同時在學習中明確方向。
不管怎麼樣，不要試圖改變自我，因為這樣不大可能成功。但是，應該努力改進自己的學習方式和工作方式。
我的價值觀是什麼？
要進行自我管理，最後不得不問的問題是：我的價值觀是什麼？
道德準則對每一個人都一樣。要對一個人的道德進行測試，方法很簡單。我把它稱為“鏡子測試”。
20世紀初，德國駐英國大使是當時在倫敦所有大國中最受尊重的一位外交官。
然而，在1906年，他突然辭職，不願主持外交使團為英國國王愛德華七世舉行的晚宴。這位國王是一個臭名昭著的色鬼，並且明確表示他想出席什麼樣的晚宴。據有關報導，這位元德國大使曾說：「我不想早晨刮臉時在鏡子裡看到一個皮條客。」
這就是鏡子測試。我們所尊從的倫理道德要求你問自己：我每天早晨在鏡子裡想看到一個什麼樣的人？在一個組織或一種情形下合乎道德的行為，在另一個組織或另一種情形下也是合乎道德的。但是，道德只是價值體系的一部分——尤其對於一個組織的價值體系來說。
組織和人一樣，也有價值觀。為了在組織中取得成效，個人的價值觀必須與這個組織的價值觀相容。兩者的價值觀不一定要相同，但是必須相近到足以共存。不然，這個人在組織中不僅會感到沮喪，而且做不出成績。
一個人的工作方式和他的長處很少發生衝突，相反，兩者能產生互補。但是，一個人的價值觀有時會與他的長處發生衝突。一個人做得好甚至可以說是相當好、相當成功的事情——可能與其價值體系不吻合。在這種情況下，這個人所做的工作似乎並不值得貢獻畢生的精力（甚至沒必要貢獻太多的精力）。
如果可以，請允許我插入一段個人的故事。多年前，我也曾不得不在自己的價值觀和做得很成功的工作之間做出選擇。20世紀30年代中期，我還是一個年輕人，在倫敦做投資銀行業務，工作非常出色。
這項工作顯然能發揮我的長處。然而，我並不認為自己擔任資產管理人是在做貢獻。我認識到，我所重視的是對人的研究。我認為，一生忙於賺錢、死了成為墓地中的最大富翁沒有任何意義。當時我沒有錢，也沒有任何就業前景。儘管當時大蕭條仍在持續，我還是辭去了工作。這是一個正確的選擇。換言之，價值觀是並且應該是最終的試金石。
我屬於何處？
少數人很早就知道他們屬於何處。比如，數學家、音樂家和廚師，通常在四五歲的時候就知道自己會成為數學家、音樂家和廚師了。物理學家通常在十幾歲甚至更早的時候就決定了自己的工作生涯。
但是，大多數人，尤其是很有天賦的人，至少要過了二十五六歲才知道他們將身屬何處。然而，到這個時候，他們應該知道上面所談的三個問題的答案：我的長處是什麼？我的工作方式是怎樣的？我的價值觀是什麼？隨後，他們就能夠並且應該決定自己該向何處投入精力。
或者，他們應該能夠決定自己不屬於何處。已經知道自己在大公司裡幹不好的人，應該學會拒絕在一個大公司中任職。已經知道自己不適合擔任決策者的人，應該學會拒絕做決策工作。巴頓將軍（他自己大概永遠不知道這一點）本來應該學會拒絕擔任獨立總指揮的。
成功的事業不是預先規劃的，而是在人們知道了自己的長處、工作方式和價值觀後，準備把握機遇時水到渠成的。知道自己屬於何處，可使一個勤奮、有能力但原本表現平平的普通人，變成出類拔萃的工作者。
我該做出什麼貢獻？
綜觀人類的發展史，絕大多數人永遠都不需要提出這樣一個問題：我該做出什麼貢獻？
因為他們該做出什麼貢獻是由別人告知的，以前的人大多都處於從屬地位，別人吩咐他們做什麼，就做什麼，這被認為是理所當然的。甚至到了20世紀50年代和60年代，那時湧現出的知識工作者（即所謂的「組織人」， organization man）還指望公司的人事部為他們做職業規劃。
隨後，到20世紀60年代末，就再沒有人想讓別人來安排自己的職業生涯了。年輕的男男女女開始提出這個問題：我想做什麼？而他們所聽到的答案就是“你們自行其是吧”。但是，這種回答同「組織人」聽命公司的做法一樣錯誤。那些相信自行其是就能做出貢獻、實現抱負、取得成功的人，一般連三點中的任何一點都做不到。
儘管如此，我們還是不能走回頭路，讓別人來吩咐、安排自己要幹什麼。對於知識工作者來說，他們還不得不提出一個以前從來沒有提出過的問題：我的貢獻應該是什麼？要回答這個問題，他們必須考慮三個不同的因素：當前形勢的要求是什麼？鑒於我的長處、我的工作方式以及我的價值觀，我怎樣才能對需要完成的任務做出最大貢獻？最後，必須取得什麼結果才能產生重要影響？
把眼光放得太遠是不大可能的——甚至不是特別有效。一般來說，一項計畫的時間跨度如果超過了 18個月，就很難做到明確和具體。因此，在多數情況下我們應該提出的問題是：我在哪些方面能取得將在今後一年半內見效的結果？如何取得這樣的結果？
回答這個問題時必須對幾個方面進行權衡。首先，這些結果應該是比較難實現的——用當前的一個時髦詞說，就是要有「張力」 （stretching）。但是，這些結果也應該是能力所及的。設定一個不能實現的目標或者只能在可能性微乎其微的情況下實現的目標，根本不能叫雄心勃勃，簡直就是愚蠢。
其次，這些結果應該富有意義，要能夠產生一定影響。最後，結果應該明顯可見，如果可能的話，還應當能夠衡量。確定了要實現的結果之後，接著就可以制訂行動方針：做什麼，從何處著手，如何開始，目標是什麼，在多長時間內完成。
如何對人際關係負責？
除了少數偉大的藝術家、科學家和運動員，很少有人是靠自己單槍匹馬而取得成果的。不管是組織成員還是個體職業者，大多數人都要與別人進行合作，並且是有效的合作。
首先是要接受別人是和你一樣的個體這個事實。他們會執意展現自己作為人的個性。因此，要想卓有成效，你就必須知道共事者的特徵。這個道理聽起來讓人很容易明白，但是沒有幾個人真正會去注意。
一個習慣於寫報告的人就是個典型的例子，因為他的老闆是一個讀者型的人，即使下一個老闆是個聽者型，他也會繼續寫著那些報告。這位老闆因此認為這個員工愚蠢、無能、懶惰。但如果這個員工事先研究過新老闆的情況，並分析過這位元老闆的工作方式，這種情況本來可以避免。
這就是「管理」上司的秘訣。每個人都有權按照自己的方式來工作。提高效率的第一個秘訣是瞭解跟你合作的人，以利用他們的長處、工作方式和價值觀。
人際關係責任的第二部分內容是溝通責任。大部分衝突都是因為我們不知道別人在做什麼，他們又是採取怎樣的工作方式，專注於做出什麼樣的貢獻以及期望得到怎樣的結果。而不瞭解的原因是：我們沒有去問。
人與人之間相互信任，不一定要彼此喜歡對方，但一定要彼此瞭解。
自我管理中面臨的挑戰看上去比較明顯，其答案也不言自明。但是，自我管理需要個人做出以前從未做過的事情。歷史上每一個社會，甚至是個人主義傾向最強的社會，都認為兩件事情理所當然：第一，組織比員工更長壽；第二，大多數人從不挪地方。
如今，情況恰恰相反。工作者的壽命超過了組織壽命，而且他們來去自如。於是，人們對自我管理的需要在人類事務中掀起了一場革命。
如何管理後半生？
當多數人的工作是體力勞動時，你不必為自己的後半生擔心。然而，現在的多數工作都是知識工作，而知識工作者在幹了40年後，仍能發揮餘熱，他們只是有些厭倦。
我們聽到了許多有關經理人中年危機的談論，「厭倦」這個詞在其中頻頻出現。45歲時，多數經理人的職業生涯達到了頂峰，他們已經得心應手。
但是他們學不到新東西，也沒有什麼新貢獻，從工作中得不到挑戰，因而也談不上滿足感。然而，在他們面前，還有20到25年的職業道路要走。這就是為什麼經理人在進行自我管理後，越來越多地開始發展第二職業的原因。
發展第二職業有三種方式。第一種是完全投身於新工作。這常常只需要從一種組織轉到另一種組織。
還有許多人在第一份職業中取得的成功有限，於是改行從事第二職業。這樣的人有很多技能，他們也知道該如何工作。而且，他們需要一個社群——因為孩子已長大單飛，剩下一座空屋。他們也需要收入。但最重要的是，他們需要挑戰。
為後半生做準備的第二種方式是，發展一個平行的職業。許多人的第一職業十分成功，他們還會繼續從事原有工作，或全職或兼職，甚至只是當顧問。但是，除此之外，他們會開創一項平行的工作，通常是在非營利機構，每週佔用10個小時。
最後一種方法是社會創業。社會創業者通常是在第一職業中非常成功的人士。他們都熱愛自己的工作，但是這種工作對他們已經不再有挑戰性。在許多情況下，他們雖然繼續做著原來的工作，但在這份工作上花的時間越來越少。他們同時開創了另一項事業，通常是非營利性活動。
管理好自己後半生的人可能總是少數。多數人可能「一干到底」，數著年頭一年一年過去，直至退休。但是，正是這些少數人，這些把漫長的工作壽命看做是自己和社會之機會的男男女女，才會成為領袖和模範。
管理好後半生有一個先決條件：你必須早在你進入後半生之前就開始行動。
同樣，我認識的所有社會創業者，都是早在他們原有的事業達到頂峰之前就開始從事他們的第二事業。
發展第二興趣（而且是趁早發展）還有一個原因：任何人都不能指望在生活或工作中很長時間都不遭遇嚴重挫折。
在一個崇尚成功的社會裡，擁有各種選擇變得越來越重要。從歷史上來看，卻沒有「成功」一說。絕大多數人只期望堅守「適當的位置」。唯一的流動性是向下的流動性。然而，在知識社會裡，我們期望每一個人都能取得成功。這顯然是不可能的。對許多人來說，能避免失敗就行。可是有成功的地方，就會有失敗。
因此，有一個能夠讓人們做出貢獻、發揮影響力或成為「大人物」的領域，這不僅對個人十分重要，對個人的家庭也同樣重要。這意味著人們需要找到一個能夠有機會成為領袖、受到尊重、取得成功的第二領域——可能是第二份職業，也可能是平行的職業或社會創業。
自我管理中面臨的挑戰看上去比較明顯，甚至非常基本，其答案可能不言自明，甚至近乎幼稚。但是，自我管理需要個人，尤其是知識工作者，做出以前從未做過的事情。實際上，自我管理需要每一個知識工作者在思想和行動上都要成為自己的首席執行官。
延伸閱讀：
德魯克管理思想精要,德魯克有效管理的格言我們必須明確對自己的認知：我是在壓力下表現出色，還是適應一種按部就班、可預測的工作環境？我是更適合當決策者，還是作為顧問？
一些人作為團隊成員工作最出色。另一些人單獨工作最出色。一些人當教練和導師特別有天賦，另一些人卻沒能力做導師。明確自我，才能更好地與人合作，同時在學習中明確方向。
不管怎麼樣，不要試圖改變自我，因為這樣不大可能成功。但是，應該努力改進自己的學習方式和工作方式。
我的價值觀是什麼？
要進行自我管理，最後不得不問的問題是：我的價值觀是什麼？
道德準則對每一個人都一樣。要對一個人的道德進行測試，方法很簡單。我把它稱為“鏡子測試”。
20世紀初，德國駐英國大使是當時在倫敦所有大國中最受尊重的一位外交官。
然而，在1906年，他突然辭職，不願主持外交使團為英國國王愛德華七世舉行的晚宴。這位國王是一個臭名昭著的色鬼，並且明確表示他想出席什麼樣的晚宴。據有關報導，這位元德國大使曾說：「我不想早晨刮臉時在鏡子裡看到一個皮條客。」
這就是鏡子測試。我們所尊從的倫理道德要求你問自己：我每天早晨在鏡子裡想看到一個什麼樣的人？在一個組織或一種情形下合乎道德的行為，在另一個組織或另一種情形下也是合乎道德的。但是，道德只是價值體系的一部分——尤其對於一個組織的價值體系來說。
組織和人一樣，也有價值觀。為了在組織中取得成效，個人的價值觀必須與這個組織的價值觀相容。兩者的價值觀不一定要相同，但是必須相近到足以共存。不然，這個人在組織中不僅會感到沮喪，而且做不出成績。
一個人的工作方式和他的長處很少發生衝突，相反，兩者能產生互補。但是，一個人的價值觀有時會與他的長處發生衝突。一個人做得好甚至可以說是相當好、相當成功的事情——可能與其價值體系不吻合。在這種情況下，這個人所做的工作似乎並不值得貢獻畢生的精力（甚至沒必要貢獻太多的精力）。
如果可以，請允許我插入一段個人的故事。多年前，我也曾不得不在自己的價值觀和做得很成功的工作之間做出選擇。20世紀30年代中期，我還是一個年輕人，在倫敦做投資銀行業務，工作非常出色。
這項工作顯然能發揮我的長處。然而，我並不認為自己擔任資產管理人是在做貢獻。我認識到，我所重視的是對人的研究。我認為，一生忙於賺錢、死了成為墓地中的最大富翁沒有任何意義。當時我沒有錢，也沒有任何就業前景。儘管當時大蕭條仍在持續，我還是辭去了工作。這是一個正確的選擇。換言之，價值觀是並且應該是最終的試金石。
我屬於何處？
少數人很早就知道他們屬於何處。比如，數學家、音樂家和廚師，通常在四五歲的時候就知道自己會成為數學家、音樂家和廚師了。物理學家通常在十幾歲甚至更早的時候就決定了自己的工作生涯。
但是，大多數人，尤其是很有天賦的人，至少要過了二十五六歲才知道他們將身屬何處。然而，到這個時候，他們應該知道上面所談的三個問題的答案：我的長處是什麼？我的工作方式是怎樣的？我的價值觀是什麼？隨後，他們就能夠並且應該決定自己該向何處投入精力。
或者，他們應該能夠決定自己不屬於何處。已經知道自己在大公司裡幹不好的人，應該學會拒絕在一個大公司中任職。已經知道自己不適合擔任決策者的人，應該學會拒絕做決策工作。巴頓將軍（他自己大概永遠不知道這一點）本來應該學會拒絕擔任獨立總指揮的。
成功的事業不是預先規劃的，而是在人們知道了自己的長處、工作方式和價值觀後，準備把握機遇時水到渠成的。知道自己屬於何處，可使一個勤奮、有能力但原本表現平平的普通人，變成出類拔萃的工作者。
我該做出什麼貢獻？
綜觀人類的發展史，絕大多數人永遠都不需要提出這樣一個問題：我該做出什麼貢獻？
因為他們該做出什麼貢獻是由別人告知的，以前的人大多都處於從屬地位，別人吩咐他們做什麼，就做什麼，這被認為是理所當然的。甚至到了20世紀50年代和60年代，那時湧現出的知識工作者（即所謂的「組織人」， organization man）還指望公司的人事部為他們做職業規劃。
隨後，到20世紀60年代末，就再沒有人想讓別人來安排自己的職業生涯了。年輕的男男女女開始提出這個問題：我想做什麼？而他們所聽到的答案就是“你們自行其是吧”。但是，這種回答同「組織人」聽命公司的做法一樣錯誤。那些相信自行其是就能做出貢獻、實現抱負、取得成功的人，一般連三點中的任何一點都做不到。
儘管如此，我們還是不能走回頭路，讓別人來吩咐、安排自己要幹什麼。對於知識工作者來說，他們還不得不提出一個以前從來沒有提出過的問題：我的貢獻應該是什麼？要回答這個問題，他們必須考慮三個不同的因素：當前形勢的要求是什麼？鑒於我的長處、我的工作方式以及我的價值觀，我怎樣才能對需要完成的任務做出最大貢獻？最後，必須取得什麼結果才能產生重要影響？
把眼光放得太遠是不大可能的——甚至不是特別有效。一般來說，一項計畫的時間跨度如果超過了 18個月，就很難做到明確和具體。因此，在多數情況下我們應該提出的問題是：我在哪些方面能取得將在今後一年半內見效的結果？如何取得這樣的結果？
回答這個問題時必須對幾個方面進行權衡。首先，這些結果應該是比較難實現的——用當前的一個時髦詞說，就是要有「張力」 （stretching）。但是，這些結果也應該是能力所及的。設定一個不能實現的目標或者只能在可能性微乎其微的情況下實現的目標，根本不能叫雄心勃勃，簡直就是愚蠢。
其次，這些結果應該富有意義，要能夠產生一定影響。最後，結果應該明顯可見，如果可能的話，還應當能夠衡量。確定了要實現的結果之後，接著就可以制訂行動方針：做什麼，從何處著手，如何開始，目標是什麼，在多長時間內完成。
如何對人際關係負責？
除了少數偉大的藝術家、科學家和運動員，很少有人是靠自己單槍匹馬而取得成果的。不管是組織成員還是個體職業者，大多數人都要與別人進行合作，並且是有效的合作。
首先是要接受別人是和你一樣的個體這個事實。他們會執意展現自己作為人的個性。因此，要想卓有成效，你就必須知道共事者的特徵。這個道理聽起來讓人很容易明白，但是沒有幾個人真正會去注意。
一個習慣於寫報告的人就是個典型的例子，因為他的老闆是一個讀者型的人，即使下一個老闆是個聽者型，他也會繼續寫著那些報告。這位老闆因此認為這個員工愚蠢、無能、懶惰。但如果這個員工事先研究過新老闆的情況，並分析過這位元老闆的工作方式，這種情況本來可以避免。
這就是「管理」上司的秘訣。每個人都有權按照自己的方式來工作。提高效率的第一個秘訣是瞭解跟你合作的人，以利用他們的長處、工作方式和價值觀。
人際關係責任的第二部分內容是溝通責任。大部分衝突都是因為我們不知道別人在做什麼，他們又是採取怎樣的工作方式，專注於做出什麼樣的貢獻以及期望得到怎樣的結果。而不瞭解的原因是：我們沒有去問。
人與人之間相互信任，不一定要彼此喜歡對方，但一定要彼此瞭解。
自我管理中面臨的挑戰看上去比較明顯，其答案也不言自明。但是，自我管理需要個人做出以前從未做過的事情。歷史上每一個社會，甚至是個人主義傾向最強的社會，都認為兩件事情理所當然：第一，組織比員工更長壽；第二，大多數人從不挪地方。
如今，情況恰恰相反。工作者的壽命超過了組織壽命，而且他們來去自如。於是，人們對自我管理的需要在人類事務中掀起了一場革命。
如何管理後半生？
當多數人的工作是體力勞動時，你不必為自己的後半生擔心。然而，現在的多數工作都是知識工作，而知識工作者在幹了40年後，仍能發揮餘熱，他們只是有些厭倦。
我們聽到了許多有關經理人中年危機的談論，「厭倦」這個詞在其中頻頻出現。45歲時，多數經理人的職業生涯達到了頂峰，他們已經得心應手。
但是他們學不到新東西，也沒有什麼新貢獻，從工作中得不到挑戰，因而也談不上滿足感。然而，在他們面前，還有20到25年的職業道路要走。這就是為什麼經理人在進行自我管理後，越來越多地開始發展第二職業的原因。
發展第二職業有三種方式。第一種是完全投身於新工作。這常常只需要從一種組織轉到另一種組織。
還有許多人在第一份職業中取得的成功有限，於是改行從事第二職業。這樣的人有很多技能，他們也知道該如何工作。而且，他們需要一個社群——因為孩子已長大單飛，剩下一座空屋。他們也需要收入。但最重要的是，他們需要挑戰。
為後半生做準備的第二種方式是，發展一個平行的職業。許多人的第一職業十分成功，他們還會繼續從事原有工作，或全職或兼職，甚至只是當顧問。但是，除此之外，他們會開創一項平行的工作，通常是在非營利機構，每週佔用10個小時。
最後一種方法是社會創業。社會創業者通常是在第一職業中非常成功的人士。他們都熱愛自己的工作，但是這種工作對他們已經不再有挑戰性。在許多情況下，他們雖然繼續做著原來的工作，但在這份工作上花的時間越來越少。他們同時開創了另一項事業，通常是非營利性活動。
管理好自己後半生的人可能總是少數。多數人可能「一干到底」，數著年頭一年一年過去，直至退休。但是，正是這些少數人，這些把漫長的工作壽命看做是自己和社會之機會的男男女女，才會成為領袖和模範。
管理好後半生有一個先決條件：你必須早在你進入後半生之前就開始行動。
同樣，我認識的所有社會創業者，都是早在他們原有的事業達到頂峰之前就開始從事他們的第二事業。
發展第二興趣（而且是趁早發展）還有一個原因：任何人都不能指望在生活或工作中很長時間都不遭遇嚴重挫折。
在一個崇尚成功的社會裡，擁有各種選擇變得越來越重要。從歷史上來看，卻沒有「成功」一說。絕大多數人只期望堅守「適當的位置」。唯一的流動性是向下的流動性。然而，在知識社會裡，我們期望每一個人都能取得成功。這顯然是不可能的。對許多人來說，能避免失敗就行。可是有成功的地方，就會有失敗。
因此，有一個能夠讓人們做出貢獻、發揮影響力或成為「大人物」的領域，這不僅對個人十分重要，對個人的家庭也同樣重要。這意味著人們需要找到一個能夠有機會成為領袖、受到尊重、取得成功的第二領域——可能是第二份職業，也可能是平行的職業或社會創業。
自我管理中面臨的挑戰看上去比較明顯，甚至非常基本，其答案可能不言自明，甚至近乎幼稚。但是，自我管理需要個人，尤其是知識工作者，做出以前從未做過的事情。實際上，自我管理需要每一個知識工作者在思想和行動上都要成為自己的首席執行官。
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德魯克管理思想精要,德魯克有效管理的格言
