1、有效的管理者不做太多的決策。他們所做的，都是重大的決策。
2、有效的管理者堅持把重要的事放在前面做，每次只做好一件事。
3、管理者的一項具體任務就是要把今天的資源投入到創造未來中去。
4、有效的管理者打算做一項新的業務，一定先刪除一項原有的業務。
5、“專心”是一種勇氣，敢於決定真正該做和真正先做的工作。
6、時間是很特殊的資源，不管需要多少，時間就是不會增加。
7、即使是著眼於貢獻的管理者也不一定會得到滿意的成果。
8、價值是我們付出，並且被他人收到的那一部分。
9、時間稍縱即逝，無法儲存，時間才是最短缺的東西。
10、在一定範圍內，我們可以用一種資源替代另一種資源。但是沒有任何東西可以替代已經失去的時間。
11、要說卓有成效的管理者與其他人有所不同的話，其最大區別就在於，他們對自己的時間十分愛惜。
12、有效的決策人，
13、要看“正當的決策”是什麼，而不是“人能接受的”是什麼。
14、富人只需辛苦一陣子，窮人卻需要辛苦一輩子。
15、我們應該將行動納入決策當中，否則就是紙上談兵。
16、這個世界從來不缺乏美麗，只缺乏發現美麗的眼睛。
17、有效的管理者都知道一項決策不是從搜集事實開始的，而是先有自己的見解。
18、決策的反面，是不做任何決策。
19、卓有成效的管理者懂得：要使用好他的時間，他首先必須要知道自己的時間實際上是怎樣花掉的。
20、首先必須發現並排除那些根本不需要去做的事情和那些純粹浪費時間而又不產生效果的事情。為此，需要對記錄上的所有活動進行仔細地審查。
21、要有足夠的勇氣，要敢於根據自己的分析和認識安排工作的先後次序。只有這樣，管理者才能有希望成為時間和任務的主宰，而不只是當它們的奴隸。
22、可能更重要的問題是：“我是否對真正重要的事情，安排了適當的時間？”
23、凡是重要的事，都得花上很多的時間，而且是完整的大塊時間。不論是討論一種新產品還是重大的人事決策，幾乎所有的事情都是如此。
24、我們的生命是有限的，我們想要追求的目標和學習的知識是無限的，用有限的生命去追求無限的目標和知識是不可能的。所以，在生命中，我們必須要學會“定向”，選擇和努力同樣重要！
25、重視貢獻也就是重視成效。
26、任何新事物都需要許多前期工作。
27、在人類眾多的活動中，唯一一條永恆的規律就是變化。因此，只滿足於今天的企業。在變幻不定的明天就會感到難以生存下去。
28、我們必須坦然接受一個非常簡單、非常殘酷、非常嚴厲的法則——個人要擺脫困境，抓住機會，最重要的是把資源投注在明日的成果上，而不是昨日的記憶中。
29、管理者，就必須卓有成效。
30、“認識你的時間”,只要你肯,就是一條卓有成效之路。
31、除非戰略評價被認真地和系統地實施，也除非戰略制定者決意致力於取得好的經營成果，否則一切精力將被用於為昨日辯護，沒有人會有時間和精力開拓今天，更不用說去創造明天。
32、管理就是界定企業的使命，並激勵和組織人力資源去實現這個使命。
33、管理得好的工廠，總是單調乏味，沒有任何激動人心的事件發生。
34、卓有成效是可以學會的。
35、卓有成效是一種習慣,是不斷訓練出來的綜合體。
36、一個重視貢獻的人,為成果負責的人,不管他職位多卑微,他仍屬於“高層管理者”.
37、誰必須利用我的產出，以使我的產出卓有成效？
38、有效的管理者在用人所長的同時，必須容忍人之所短。
39、沒有人能夠左右變化，惟有走在變化之前。
40、目標不是命令，而是一種責任或承諾。目標並不決定未來，只是一種調動企業的資源和能量以創造未來的手段。
41、有效的管理者用人，是著眼于機會，
42、我們該知道運用自己上司的長處，這也正是下屬工作卓有成效的關鍵。
43、有效的管理者會順應自己的習性，不會勉強自己
44、有效的管理者需要的是決策的衝擊，而不是決策的技巧；要的是好的決策，而不是巧的決策。
45、除非有不同的見解，否則就不可能有決策。
46、有效的的管理者會問：“我是不是真需要一項決策？”
47、決策需要熬受痛苦。
48、有效管理者的自我發展，是組織發展的關鍵所在。
49、智力、想像力及知識，都是我們重要的資源。但是，資源本身所能達成的是有限的，惟有“有效性”才能將這些資源轉化為成果。
50、今天的組織需要的是由一群平凡的人，做出不平凡的事。
51、創新就是創造一種資源。
52、當今企業間的競爭不是產品間的競爭，而是商業模式之間的競爭。
53、一個企業只能在企業家的思維空間之內成長，一個企業的成長被其經營者所能達到的思維空間所限制！
54、除非一個企業產生的利潤大於其資本成本，否則這個企業是虧損經營的……到掙足它的資金成本以前，企業沒有創建價值，是在摧毀價值。
55、首先要說的是，CEO要承擔責任，而不是“權力”。你不能用工作所具有的權力來界定工作，而只能用你對這項工作所產生的結果來界定。CEO要對組織的使命和行動以及價值觀和結果負責。
56、管理是一種實踐，其本質不在於“知”而在於“行”；其驗證不在於邏輯，而在於成果；其唯一權威就是成就。
57、在時間之中，在社會領域裡，沒有人隨著時間的開始而展開生命、隨著時間的終結而結束生命；每一個人都從前面的人接受歷代留下的遺產，持有短暫片刻，再把它交給後來的人。
58、一個企業不是由它的名字、章程和公司條例來定義，而是由它的任務來定義的。企業只有具備了明確的任務和目的，才可能制定明確和現實的企業目標。
59、使企業遭受挫折的惟一最主要的原因恐怕就是人們很少充分地思考企業的任務是什麼。
60、戰略管理不是一個魔術盒，也不只是一套技術。戰略管理是分析式思維，是對資源的有效配置。計畫不只是一堆數位。戰略管理中最為重要的問題是根本不能被數量化的。
61、管理者，就是把事情做得正確的人。企業家，就是做正確的事情的人。
62、經營目標可以被比做是輪船航行用的羅盤。羅盤是準確的，但在實際航行中，輪船卻可以偏離航線很遠。然而如果沒有羅盤，航船既找不到它的港口，也不可能估算到達港口所需要的時間。
63、沒有“盡善盡美”的戰略決策。人們總要付出代價。對相互矛盾的目標、相互矛盾的觀點及相互矛盾的重點，人們總要進行平衡。最佳的戰略決策只能是近似合理的，而且總是帶有風險的。
64、組織內部只有成本，結果存在於組織的外部。
65、組織的重點必須放在機會上，而不是放在問題上。如果組織把精力放在出成果的地方——即放在機會上，那麼就會有興奮感、衝動感。
66、把才華應用於實踐之中——才能本身毫無用處。許多有才華的人一生碌碌無為，通常是因為他們把才華本身看作是一種結果。
67、管理被人們稱之為是一門綜合藝術——“綜合”是因為管理涉及基本原理、自我認知、智慧和領導力；“藝術”是因為管理是實踐和應用。
68、領導者的唯一定義就是其後面有追隨者。一些人是思想家，一些人是預言家，這些人都很重要，而且也很急需，但是，沒有追隨者，就不會有領導者。
69、卓越的公司，排在第一位的不是你支付報酬的多少，而是你將報酬支付給何人。如果你有適合的雇員，在他們力所能及的範圍內，他們會為創造一個偉大的公司而努力。他們會高效率的完成工作，不會因為報酬少而折腰，這就好比他們的呼吸不受控制一樣。
70、你會很驚訝地發現：這世界上有很多事情是可以不必做的，而且也無關緊要。如果你的答案是：“不做這些事也沒有什麼影響。”你要毫不客氣地刪掉這些不必做的事情。應當學者說“不”，不管你是用很委婉的方式還是嚴詞以對，總之要說“不”。
71、決定經濟向前發展的並不是財富500強，他們只決定媒體、報紙、電視的頭條，真正在GDP中占百分比最大的還是那些名不見經傳的創新的中小企業；真正推動社會進步的也不是少數幾個明星式的CEO，而是更多默默工作著的人，這些人也同樣是名不見經傳的，甚至文化程度教育背景都不高，在這些人中，有經理人、企業家，還有創業者。
72、重視貢獻能使管理者的注意力從自己狹隘的部門、專業及技能轉移到整個機構的經營業績上來，使他更加重視外部世界。只有外部世界才是產生效益的地方，管理者也許因此而不得不重新考慮他的技能、專業、作用、他的部門與整個機構及其目標之間的關係。……在經過這麼一番考慮之後，管理者對他自己該做什麼，怎麼個做法，也許會產生許多與過去不同的想法。
73、管理是一種器官，是賦予機構以生命的、能動的、動態的器官。沒有機構（如工商企業），就不會有管理。但是，如果沒有管理，那也就只會有一群烏合之眾，而不會有一個機構。而機構本身又是社會的一個器官，它之所以存在，只是為了給社會、經濟和個人提供所需的成果。可是，器官從來都不是由它們做些什麼，更不用說由它們怎麼做來確定的。它們是由其貢獻來確定的。
74、沒有一家企業可以做所有的事。即便有足夠的錢，它也永遠不會有足夠的人才。它必須分清輕重緩急。最糟糕的是什麼都做，但都只做一點點。這必將一事無成。不是最佳選擇總比沒有選擇要好。
75、明天總會到來，又總會與今天不同，如果不著眼于未來，最強有力的公司也會遇到麻煩。對所發生的事感到吃驚是危險的。哪怕是最大的和最富有的公司，也難以承受這種危險，即使是最小的企業也應警惕這種危險。
76、你可以很容易看到這些人沒有貢獻。他們失敗的原因在於，某些管理者有個常犯的毛病，即專家式的傲慢。認為別人都應該懂得他們的術語，並按照他的方式來思維。……他們認為其餘的人即使不溝通，也應該知道做什麼。所以，卓有成效的管理者不禁要問：“自己應該貢獻什麼？”而且也要問：“在公司裡誰應該知道我想要貢獻什麼，以及我正在做什麼？我該用什麼方式表達，才能讓別人理解和運用，是別人也成為卓有成效的管理者？”
77、晉升應該給那些把工作做得不一樣的人，給那些可以擴大業務領域的人。應該提撥那些能問自己這樣問題的人：“我能做出什麼貢獻真正使工作具有新的衝擊力？具有新的意義？具有取得新的績效的能力？”這些提問對於那些已經被提拔的人來說，似乎更重要。……你最好問問自己，你能做出什麼貢獻，去創造一些不同。這樣，你才能去掉陳規，才能有新的思路，才能超越原先的工作範疇，把晉升變成取得新的成功的機遇。
53、一個企業只能在企業家的思維空間之內成長，一個企業的成長被其經營者所能達到的思維空間所限制！
54、除非一個企業產生的利潤大於其資本成本，否則這個企業是虧損經營的……到掙足它的資金成本以前，企業沒有創建價值，是在摧毀價值。
55、首先要說的是，CEO要承擔責任，而不是“權力”。你不能用工作所具有的權力來界定工作，而只能用你對這項工作所產生的結果來界定。CEO要對組織的使命和行動以及價值觀和結果負責。
56、管理是一種實踐，其本質不在於“知”而在於“行”；其驗證不在於邏輯，而在於成果；其唯一權威就是成就。
57、在時間之中，在社會領域裡，沒有人隨著時間的開始而展開生命、隨著時間的終結而結束生命；每一個人都從前面的人接受歷代留下的遺產，持有短暫片刻，再把它交給後來的人。
58、一個企業不是由它的名字、章程和公司條例來定義，而是由它的任務來定義的。企業只有具備了明確的任務和目的，才可能制定明確和現實的企業目標。
59、使企業遭受挫折的惟一最主要的原因恐怕就是人們很少充分地思考企業的任務是什麼。
60、戰略管理不是一個魔術盒，也不只是一套技術。戰略管理是分析式思維，是對資源的有效配置。計畫不只是一堆數位。戰略管理中最為重要的問題是根本不能被數量化的。
61、管理者，就是把事情做得正確的人。企業家，就是做正確的事情的人。
62、經營目標可以被比做是輪船航行用的羅盤。羅盤是準確的，但在實際航行中，輪船卻可以偏離航線很遠。然而如果沒有羅盤，航船既找不到它的港口，也不可能估算到達港口所需要的時間。
63、沒有“盡善盡美”的戰略決策。人們總要付出代價。對相互矛盾的目標、相互矛盾的觀點及相互矛盾的重點，人們總要進行平衡。最佳的戰略決策只能是近似合理的，而且總是帶有風險的。
64、組織內部只有成本，結果存在於組織的外部。
65、組織的重點必須放在機會上，而不是放在問題上。如果組織把精力放在出成果的地方——即放在機會上，那麼就會有興奮感、衝動感。
66、把才華應用於實踐之中——才能本身毫無用處。許多有才華的人一生碌碌無為，通常是因為他們把才華本身看作是一種結果。
67、管理被人們稱之為是一門綜合藝術——“綜合”是因為管理涉及基本原理、自我認知、智慧和領導力；“藝術”是因為管理是實踐和應用。
68、領導者的唯一定義就是其後面有追隨者。一些人是思想家，一些人是預言家，這些人都很重要，而且也很急需，但是，沒有追隨者，就不會有領導者。
69、卓越的公司，排在第一位的不是你支付報酬的多少，而是你將報酬支付給何人。如果你有適合的雇員，在他們力所能及的範圍內，他們會為創造一個偉大的公司而努力。他們會高效率的完成工作，不會因為報酬少而折腰，這就好比他們的呼吸不受控制一樣。
70、你會很驚訝地發現：這世界上有很多事情是可以不必做的，而且也無關緊要。如果你的答案是：“不做這些事也沒有什麼影響。”你要毫不客氣地刪掉這些不必做的事情。應當學者說“不”，不管你是用很委婉的方式還是嚴詞以對，總之要說“不”。
71、決定經濟向前發展的並不是財富500強，他們只決定媒體、報紙、電視的頭條，真正在GDP中占百分比最大的還是那些名不見經傳的創新的中小企業；真正推動社會進步的也不是少數幾個明星式的CEO，而是更多默默工作著的人，這些人也同樣是名不見經傳的，甚至文化程度教育背景都不高，在這些人中，有經理人、企業家，還有創業者。
72、重視貢獻能使管理者的注意力從自己狹隘的部門、專業及技能轉移到整個機構的經營業績上來，使他更加重視外部世界。只有外部世界才是產生效益的地方，管理者也許因此而不得不重新考慮他的技能、專業、作用、他的部門與整個機構及其目標之間的關係。……在經過這麼一番考慮之後，管理者對他自己該做什麼，怎麼個做法，也許會產生許多與過去不同的想法。
73、管理是一種器官，是賦予機構以生命的、能動的、動態的器官。沒有機構（如工商企業），就不會有管理。但是，如果沒有管理，那也就只會有一群烏合之眾，而不會有一個機構。而機構本身又是社會的一個器官，它之所以存在，只是為了給社會、經濟和個人提供所需的成果。可是，器官從來都不是由它們做些什麼，更不用說由它們怎麼做來確定的。它們是由其貢獻來確定的。
74、沒有一家企業可以做所有的事。即便有足夠的錢，它也永遠不會有足夠的人才。它必須分清輕重緩急。最糟糕的是什麼都做，但都只做一點點。這必將一事無成。不是最佳選擇總比沒有選擇要好。
75、明天總會到來，又總會與今天不同，如果不著眼于未來，最強有力的公司也會遇到麻煩。對所發生的事感到吃驚是危險的。哪怕是最大的和最富有的公司，也難以承受這種危險，即使是最小的企業也應警惕這種危險。
76、你可以很容易看到這些人沒有貢獻。他們失敗的原因在於，某些管理者有個常犯的毛病，即專家式的傲慢。認為別人都應該懂得他們的術語，並按照他的方式來思維。……他們認為其餘的人即使不溝通，也應該知道做什麼。所以，卓有成效的管理者不禁要問：“自己應該貢獻什麼？”而且也要問：“在公司裡誰應該知道我想要貢獻什麼，以及我正在做什麼？我該用什麼方式表達，才能讓別人理解和運用，是別人也成為卓有成效的管理者？”
77、晉升應該給那些把工作做得不一樣的人，給那些可以擴大業務領域的人。應該提撥那些能問自己這樣問題的人：“我能做出什麼貢獻真正使工作具有新的衝擊力？具有新的意義？具有取得新的績效的能力？”這些提問對於那些已經被提拔的人來說，似乎更重要。……你最好問問自己，你能做出什麼貢獻，去創造一些不同。這樣，你才能去掉陳規，才能有新的思路，才能超越原先的工作範疇，把晉升變成取得新的成功的機遇。
