如何幫你的老闆搭班子？
作者：彭建輝
高層管理工作應該由一個團隊而不是一個人來擔當，沒有一個人能夠做好所有的事情。
德魯克表示：許多企業之所以未能得到很好的成長，其中一個主要原因就是由一個人來擔當高層管理者。他說到：一個具有成長雄心的老闆，要做的一項準備工作是：盡可能早地組建一支高層管理團隊，以便代替一個人的領導。同時，麥克斯韋爾也認為世上沒有獨行俠式的領袖。從另一個角度來解讀他關於“核心圈法則”的理論就是：大多數老闆會建立自己的班子，然而他們往往不是有意識這麼做的。我們自然而然地在自己周圍聚集一些我們喜歡或者讓我們感到舒服的人。很少有人會進一步思考自己身邊的人如何影響自己的效率或者領導潛力。
對於企業老闆，要使自己成為一個高效能的領導者，我們就必須在自己的周圍搭建一個很強大的領導班子，
對於班子成員的構成，德魯克認為：高層管理任務最少要求四種不同的人：“思考型的人”、“行動型的人”、“善於與人相處的人”、“代表型的人”。但是，這四種氣質幾乎絕不可能出現在同一個人身上。作為企業的老闆，其重要責任之一就是同時將這四種類型的人網至麾下。
搭班子是老闆之“行”的關鍵之關鍵，是對老闆的“知”的具體衡量。搭班子的過程就是體現老闆的技能、胸懷及視野的過程，同時也是老闆將自己的“知”進行“傳”與“導”的過程。在這個過程中，老闆要做好的主要工作是把好以下兩道關：
第一道關：成員的德與才
不同的企業和老闆，或者相同的企業和老闆在企業發展的不同時期，對成員的德與才有不同的要求。
為了統一天下，治理國家，曹操提出了“明揚仄陋、唯才是舉”的用人方針。身處亂世，他的原則是：選拔人才，不拘一格，凡是有治國用兵之術的人才，不論出身門第一律加以重用。也就是說，打仗的時候，只要本領高強，哪怕你臭名遠揚，一樣委以重任。然而，他也清楚地意識到，當處治世之時，治理國家的時候，則一定要注重人才的德。這就是為什麼他會得到“亂世之梟雄、治世之能臣”這種評語的原因之一。
在搭班子的具體操作上，我們先參考麥克斯韋爾在《領導力21法則》中提出了關於構建“核心圈”的建議。
他們對其他人是否有很大的影響？
他們能否給班子帶來互補性的才能？
他們的才能和價值觀是否符合公司的要求？
他們能否為企業和班子創造更多的價值？
他們是否能給班子其他成員帶來積極影響？
一個優秀的老闆一定要堅守原則，保證自己的班子成員業務能力過關、為人正直、品行優良，並能和班子其他成員以及自己手下的每個成員合作愉快。最為重要的一條是：你的班子成員必須是你的理念和價值觀的忠誠的追隨者，並能適應變革。
第二道關：成員的責與權
有足夠胸懷、視野和安全感的老闆才會授權於人。
如果你想成為一位成功的領導者，就必須懂得授權。一個“知”境比較高的老闆不是關乎充實自己，而是關乎授權給他人。人才能否發揮潛能，決定于領導者的授權能力。如果一個領導者不能或者不願意授權給他人，就等於是在整個機構內製造了許多障礙，讓能力出眾的人無法跨越。障礙持續太久，就會使人們放棄努力，或轉而投向另一個允許他們成長成才的地方。
《橙色革命》的作者艾德里安·高斯蒂克和賈斯特·愛爾頓通過調研證明：管理者越是將自己手中的權力下放，就越會得到下屬的尊重和愛戴。必須要說明的是：我們不是在提倡胡亂授權，那樣只會損害公司的和顧客的利益，最終破壞你想要追求的企業文化。
關於授權的方法，韓非子認為，國君應熟練掌握禦人之術：“因任而授官，循名而責實，操殺生之柄”（《韓非子·定法》）。即根據個人的能力授予適當的職位，依照下屬的言論及職位要求他們做出相應的業績，並掌握下屬的生殺大權。韓非子的這句話不僅道出了授權的方法，還提出了績效管理及讓不合適的人下車的思想。另外，日本學者大前研一認為：授權者應在認清下屬的能力和技能並考慮到此人今後發展的基礎上，確定合適的許可權範圍；把握下屬現有的能力水準與許可權所要求的能力水準之間的差距，做好親自縮短這種差距的思想準備，然後再把權力交給下屬。當然，切記不要連累顧客。
對於班子成員的具體權責和行為原則，管理大師德魯克也提出了他的要求：一個高層管理團隊要有效地進行工作，就必須滿足一些嚴格的條件。
其一是：誰在某一領域中承擔主要責任，就應該擁有實際上的最終決策權。
其二是：任何成員都不應該對不是自己主要負責的事物做出決策。
其三是：高層管理團隊的成員不一定要相互喜歡，甚至不一定要相互尊重，但他們絕不應該相互干擾。作為高層管理的一員，決不允許在公眾場合對其他任何一個成員提出批評、表示不喜歡或看不起他。
其四是：高層管理團隊不是一個委員會，而是一個團隊。一個團隊需要一個首領，即領導者，在關鍵時候接管整個事物，進行統一指揮。
其五是：在自己負責的領域中，每一個高層管理團隊成員都應該做出決定，但某些決策應該“保留”給團隊來做出。至少在做出決策之前，需要同團隊成員進行討論。
其六是：高層管理任務要求在團隊的各個成員之間進行系統而密切的溝通。
也就是說，明確瞭解工作任務是什麼和應該由誰負責並尊重彼此的工作任務，是班子全體成員進行有效的高層管理的基礎。
讓能力出眾的人無法跨越。障礙持續太久，就會使人們放棄努力，或轉而投向另一個允許他們成長成才的地方。
《橙色革命》的作者艾德里安·高斯蒂克和賈斯特·愛爾頓通過調研證明：管理者越是將自己手中的權力下放，就越會得到下屬的尊重和愛戴。必須要說明的是：我們不是在提倡胡亂授權，那樣只會損害公司的和顧客的利益，最終破壞你想要追求的企業文化。
關於授權的方法，韓非子認為，國君應熟練掌握禦人之術：“因任而授官，循名而責實，操殺生之柄”（《韓非子·定法》）。即根據個人的能力授予適當的職位，依照下屬的言論及職位要求他們做出相應的業績，並掌握下屬的生殺大權。韓非子的這句話不僅道出了授權的方法，還提出了績效管理及讓不合適的人下車的思想。另外，日本學者大前研一認為：授權者應在認清下屬的能力和技能並考慮到此人今後發展的基礎上，確定合適的許可權範圍；把握下屬現有的能力水準與許可權所要求的能力水準之間的差距，做好親自縮短這種差距的思想準備，然後再把權力交給下屬。當然，切記不要連累顧客。
對於班子成員的具體權責和行為原則，管理大師德魯克也提出了他的要求：一個高層管理團隊要有效地進行工作，就必須滿足一些嚴格的條件。
其一是：誰在某一領域中承擔主要責任，就應該擁有實際上的最終決策權。
其二是：任何成員都不應該對不是自己主要負責的事物做出決策。
其三是：高層管理團隊的成員不一定要相互喜歡，甚至不一定要相互尊重，但他們絕不應該相互干擾。作為高層管理的一員，決不允許在公眾場合對其他任何一個成員提出批評、表示不喜歡或看不起他。
其四是：高層管理團隊不是一個委員會，而是一個團隊。一個團隊需要一個首領，即領導者，在關鍵時候接管整個事物，進行統一指揮。
其五是：在自己負責的領域中，每一個高層管理團隊成員都應該做出決定，但某些決策應該“保留”給團隊來做出。至少在做出決策之前，需要同團隊成員進行討論。
其六是：高層管理任務要求在團隊的各個成員之間進行系統而密切的溝通。
也就是說，明確瞭解工作任務是什麼和應該由誰負責並尊重彼此的工作任務，是班子全體成員進行有效的高層管理的基礎。
