執行力低下的問題根源都在上面
“執行力的理念是上級推卸責任給下級很便捷的手段。”這是萬科總裁郁亮在一次媒體見面會上的講話，
是什麼讓鬱亮如此不待見執行力呢?儘管要解釋清楚這個問題，或許只有鬱亮自己，但李政權認為我們多少也能從他的話中推測到一些有關執行力在企業中的生態問題。那就是執行力在不少企業中都成了執行者的問題、下面的問題，甚至於成了部分管理者推卸責任掩蓋自身無能的藉口!
所以我們開會一講執行力，就會問責這個執行力不行那個執行力有問題，就不會檢討自己給下屬部署執行計畫或執行事務的時候，是否規劃和撥付幫助下屬們衝鋒陷陣的子彈與武器，以及提供那些必需性的火力掩護;所以我們邀約某某管理大師、某某執行力大師來做團隊培訓的時候，
是的，執行力是由上而下的事實，被我們所忽視。現在不妨讓我們試想：如果企業的領導者對自己制訂的戰略目標和企業願景都缺乏信心，又如何讓自己的團隊去相信、去執行與實現這些目標和願景呢?如果一個領導者對執行力都沒有正確的認識，在其大講特講執行力的時候，都沒想過改變與努力營造有利提高企業執行力的業務流程、薪酬績效指標體系、授權機制、執行力文化等，
這樣的企業領導者，甚至不會得到幾個具備執行管理能力的管理者。是故，在我們身邊的諸多企業裡存在著林林總總怪天怪地就是不怪自己的管理者。
一旦你講他們招商指標、鋪貨指標、銷售回款指標完成得不理想，他們會說這是公司責任，因為“我們推廣投入少，品牌號召力不夠強”;一旦你講他們陳列生動化做得不好，經銷商的促銷員在崗率有問題，他們會說這是“某某下屬的執行力有問題”。
也就是說他們總在歸責公司責任和怪罪下屬，卻就是不會問責自己。我想這或許也是萬科總裁郁亮認為執行力就是推卸責任給下級藉口的一大原因。
這是一種可怕的連環效應。
大多數的人談到執行力的時候，都在說類似前述“下面的執行力有問題”的話，甚少有人願意去面對、去反思團隊執行力和自己的關係。
我們不妨這樣試想：我們的團隊為什麼沒有執行力呢?是人力資源部門為我們招募進了缺乏執行意識、執行態度和執行技能的人?可是，難道這裡面就沒有自己主導招聘進來的人嗎?即便所有人都是“有眼無珠”的招聘官弄進來的，作為一個管理者難道就沒有培養和提升團隊執行力的責任與義務嗎?即便你努力履行這樣的責任，
很少有管理者能夠在這些問題上全部給出肯定的答案。事實是醜陋的，一旦一個管理者認為下面的人都有問題的時候，通常都是他自己有問題。事實上，和管理者們認為執行力問題全在下面剛剛相反的是，執行力問題的根源都在上面，在於我們這些中高層管理者。
現在，已經有一些企業的領導者和管理者意識到自身的問題，他們不再把執行力通通推給自己的下屬，自身也在通過博覽執行力與領導力的書籍，或者參加主題相近的培訓，再或者雇請專業的執行力顧問，
但僅有這些又將迎來一個殘酷的現實：如果執行力不能在自己的心裡內生，即便掌握了各式各樣的執行力提升技巧，即便有再多的補課卻都是徒勞的，最後還是會回到怪罪下面執行力不行的問題上。
之所以這樣講，是因為那些中高層的管理者與企業領導人，他們決定著企業的執行力生態與文化，如果不能圍繞執行力的提升從執行力生態的營造、機制、流程乃至自我約束力上做出改變，一切都可能無從談起。
當一個企業在增加業績指標的同時，卻反其道降低大家的薪酬標準的時候，又怎能讓團隊成員們憋足勁向前沖?當一個企業在一個財年都過去一半的時候，都還沒有公佈該年的績效考核指標，又怎能通過考核導向去指導業務導向，並確保預期的執行?當一個企業的領導者與管理者們安排執行計畫或事務的時候，都只有責任的託付與轉移，卻遲遲不肯做出權、利及人、財、物的支持，又有多少人能成那巧婦做無米之炊?
當一個企業的授權機制還僅僅停留在嘴上，連一個幾千塊的促銷場地的租恁費用，都要等到總部的自己同意和審批的時候，我們又怎能確保自己的團隊能主動積極的配合總部執行促銷活動?當一個企業的領導者和各級管理者們都養成了“我只看結果”的思維的時候，又有誰會去監控執行過程中的關鍵績效點，又有誰勞心費力的去培養偏執於執行細節的下級管理者?
有太多、太多情況不一卻又性質類似的問題，在影響著我們執行力的好壞與高低。執行力要有所改善，我們就必須減少自身對執行力的負面影響和拖後腿的問題，但這種轉變顯然需要我們先由自身做起。
其一，隨時提醒自己“執行力低下的問題根源都在上面”，為自己所追求的執行力制訂出清晰的計畫管理和保障體系。
其二，任務指標、事務計畫不是責任的託付和轉移，我們既要為自己的團隊提供掩體與火力支援，又要有所投入到下屬們技戰術的訓練中去，努力培養與提升團隊成員們的執行意識、執行態度與執行技能等。
其三，不要只講“能者多勞”，還要講“如何多勞多得”，結合一段時間內的階段性工作重點，修正自己的薪酬績效考核體系，把那些影響績效的關鍵績效點裝進考核指標中去，並跟蹤監管和確保兌現。
其四，業務是處在不斷優化的過程中的，那些原本看似合理的業務及管理流程也需要做出相應的優化和規整。
其五，牽制與制衡各個部門及區域分支機搆是必要的，但層次及許可權清晰的授權機制、利益分配機制卻正是提升執行力的有效武器。
其六，我們的團隊不僅需要“好結果”的明星，同樣也需要精彩的“過程執行性”榜樣，褒揚並在團隊中分享他們的經驗。
其七，在中基層中選拔和培養一批專注於執行細節的“看門人”，他們會成為我們的執行力“保安”。
其八，要擁有一個有執行力的團隊，我們就需要往執行力的道路上走兩步，而不僅僅是“給我上”。這帶頭走幾步，既是示範和推動，也是表達決心和確立規則。
其九，執行力不僅靠驅趕、激勵和過程管控等獲得，在目標與願景上與團隊成員們達成共識，激發他們的興趣與雄心，一樣在產生生產力和行動力。
所以，讓我們從權力的寶座上下來，參與到與更多執行者溝通中的盛宴中去吧，讓“問題都在前三排，根源就在主席臺”講的是別人吧!
都還沒有公佈該年的績效考核指標，又怎能通過考核導向去指導業務導向，並確保預期的執行?當一個企業的領導者與管理者們安排執行計畫或事務的時候，都只有責任的託付與轉移，卻遲遲不肯做出權、利及人、財、物的支持，又有多少人能成那巧婦做無米之炊?
當一個企業的授權機制還僅僅停留在嘴上，連一個幾千塊的促銷場地的租恁費用，都要等到總部的自己同意和審批的時候，我們又怎能確保自己的團隊能主動積極的配合總部執行促銷活動?當一個企業的領導者和各級管理者們都養成了“我只看結果”的思維的時候，又有誰會去監控執行過程中的關鍵績效點，又有誰勞心費力的去培養偏執於執行細節的下級管理者?
有太多、太多情況不一卻又性質類似的問題，在影響著我們執行力的好壞與高低。執行力要有所改善，我們就必須減少自身對執行力的負面影響和拖後腿的問題，但這種轉變顯然需要我們先由自身做起。
其一，隨時提醒自己“執行力低下的問題根源都在上面”，為自己所追求的執行力制訂出清晰的計畫管理和保障體系。
其二，任務指標、事務計畫不是責任的託付和轉移，我們既要為自己的團隊提供掩體與火力支援，又要有所投入到下屬們技戰術的訓練中去，努力培養與提升團隊成員們的執行意識、執行態度與執行技能等。
其三，不要只講“能者多勞”，還要講“如何多勞多得”，結合一段時間內的階段性工作重點，修正自己的薪酬績效考核體系，把那些影響績效的關鍵績效點裝進考核指標中去，並跟蹤監管和確保兌現。
其四，業務是處在不斷優化的過程中的，那些原本看似合理的業務及管理流程也需要做出相應的優化和規整。
其五，牽制與制衡各個部門及區域分支機搆是必要的，但層次及許可權清晰的授權機制、利益分配機制卻正是提升執行力的有效武器。
其六，我們的團隊不僅需要“好結果”的明星，同樣也需要精彩的“過程執行性”榜樣，褒揚並在團隊中分享他們的經驗。
其七，在中基層中選拔和培養一批專注於執行細節的“看門人”，他們會成為我們的執行力“保安”。
其八，要擁有一個有執行力的團隊，我們就需要往執行力的道路上走兩步，而不僅僅是“給我上”。這帶頭走幾步，既是示範和推動，也是表達決心和確立規則。
其九，執行力不僅靠驅趕、激勵和過程管控等獲得，在目標與願景上與團隊成員們達成共識，激發他們的興趣與雄心，一樣在產生生產力和行動力。
所以，讓我們從權力的寶座上下來，參與到與更多執行者溝通中的盛宴中去吧，讓“問題都在前三排，根源就在主席臺”講的是別人吧!
