一個初創公司創業失敗的經驗總結，初創公司的CEO應該幹嘛？
深度採訪的一個創始人，兩年多時間、他的公司走過種子、天使、A輪，
1.如果CEO不行就不會有啥好的團隊凝聚到一起，如果一個團隊看上去沒啥人才、或者長時間沒有牛人加入，CEO一定是有問題（這是對CEO能力判斷的的第1個方面）！如果一個公司團隊出問題，也基本可以肯定大部分是CEO的問題！
2.除了凝聚人才的能力以外，學習能力對CEO來說相當重要。如果一個公司高速成長而CEO基本沒有什麼改變（包括說話方式、狀態、神情甚至著裝配飾），那麼公司發展就到頂了。（這是對CEO能力判斷的的第2個方面）。我指的學習能力不是指技能，而是思維，是管理的能力。
3.對業務是否堅定！如果投資人發現在和被投項目CEO交流業務的時候，
4.是否過於關注具體業務！如果一個CEO在公司到了十幾人以上了還在親自帶具體業務，比如親自畫產品圖、親自寫代碼等等，那麼他真的不適合當CEO，最好換個人（這是對CEO能力判斷的的第4個方面）！紮克伯格堅持寫代碼、約伯斯一直盯設計細節等故事我個人覺得那是扯淡，我相信他們是會時不時的寫點代碼、看看設計、發表一些意見，但肯定不會有功夫去親自帶這一塊兒業務。
5.有沒有收集分析資訊的能力！CEO應該考的慮重點是自己這一塊兒業務在行業中的方向。
如果一個CEO聊到他業務時對所在行業的最新資訊、行業大咖、行業的歷史沿革、相關公司的進展等等情況表現出不熟悉，這是一個很不好的信號——說明這個CEO有可能對他做的行業並不喜歡，至少顯得不負責（這是對CEO能力判斷的的第5個方面）。
假設一個CEO正在融資，但他卻較頻繁的把VC及其對應的老闆搞混、時不時記不清見過VC的名字、搞不清哪家VC大概投過哪個項目……要麼說明他收集資訊的能力不強，要麼就說明了他其實根本沒有花精力在做這個事情。
6.相容性及敏感性：一個CEO必須具備對商業上相容並包的心態和敏感性。很多CEO過於沉迷於一個領域或事情，對別的事情無感，這不行，這樣話他最好去做產品經理。當然不是說讓CEO什麼都做，但一定要有商業敏感性，你自己不要去做，感覺到了，一定要儘快找能做這個領域的人去做，不要因為你自己無感喪失掉機會，也不能因為你的愛好死守一個事情，這樣天花板很低！強調一下，這和專注精神不矛盾。
那麼，CEO應該做什麼？
答案是：定方向！找人！找錢！服務員工！（這個論點和王興很像，但是真的出於我的體會和原創）
1.定方向！
這是第一位的！方向性的工作、CEO不定是沒人定的，
定方向要說清楚兩點∶一，這是一個什麼樣的業務，我們的願景和目標是什麼；二，我們現在該怎麼做，團隊不大的話最好具體到每個人，讓他們知道在一段時間內怎麼做。如果CEO描述不請這兩項，就可以下課了（這是對CEO能力判斷的的第6個方面）。
2.找人！
初期CEO做做具體業務是應該的。如果團隊人數到了10人以上，CEO還去親自做具體業務那是CEO的失職。找到合適的人並把他放到合適的位置並充分發揮他的能力才是CEO的要務，
在我看來，能否找來人，就取決於兩點∶1）CEO是否有對公司明確而堅定的目標和信心；2）CEO找人的時間投入。這兩者結合到了，一定能找來合適的人才。網上一直傳的雷軍、王興、李彥宏找牛人的事情我不知道真假，但我身邊確實有一些真實案例說明，CEO真的下功夫，沒有找不到的人才！
3.找錢！
除了能掙錢以外，主要是指融資。這個事情沒的說，一定是CEO的重要責任。互聯網公司的CEO要是做不好這個事情也就沒法兒辦了。
4.服務員工！
CEO把員工伺候好了，他們才能給你創造效益。除了漲工資福利外，要讓員工感覺到時不時的有點提升和改變，這個感覺還是挺重要的。所以CEO要保證員工儘量有個好一點的辦公環境、有些看上去不錯的福利、一些吃喝拉撒的事情，儘量的做的到位一些，這些事兒指望不了行政人員去思考，他們只能去執行，說到底還是苦逼的CEO的事兒。這一點很多人不重視，其實很重要，但大家一定要注意，這不是在教你要仗義、仁慈，比如開掉不合適的人也算是伺候好了別人。你要是理解錯了別怪我。
關於管理員工
1.佈置工作一定要清晰：那種“我不管你具體怎麼辦，只要能達到好的效果就行”的管理風格其實是很多管理者逃避責任的托詞。說實話，這種人我基本可以斷定、他們說這話的時候自己都沒想清楚什麼算是“好的效果”（這是對CEO能力判斷的的第8個方面）。舉個例子，約伯斯對ipod的指示是“不能超過三次就要讓用戶找到自己想要的歌曲”，如果把這句話換成“這個體驗不好，我需要最極致的使用者體驗”。大家覺得說出哪句話的領導是有水準的？
2.定目標要說清楚做到什麼程度算是好，什麼算是不好：我不認為一定要讓每個員工知道公司的最高目標，但是至少每個人都應該知道自己手頭在做的工作做到什麼程度算是好，做成什麼樣子算是不好（這是對CEO能力判斷的的第9個方面）。一個員工知道自己做的事情是還沒有達標的時候，他自己都會著急的。如果員工們都不知道自己做的事情行不行，那他們的目標就只是把工作湊合完成而已。
3.不講對錯，只講利弊：處理事情一定要成熟一些，公說公有理婆說婆有理是社會上永恆不變的真理，所以不要從道理角度去管理員工，而應該從利弊方面去考量。對一個公司而言，一個非常對但是沒啥利益的事情絕對不如一個可以獲利但不那麼公平的事情的。
4.開人重於招人：誰都不是伯樂，我不信哪個領導說眼觀真的那麼准招來的人個擰個的牛。如果一個公司半年沒主動開一個人，只能說明兩點：1）管理者眼光太牛逼；2）管理者失職。可惜我見到的基本都是後者（這是對CEO能力判斷的的第10個方面）
5.培養下級還是挺重要的，關鍵時刻一般都是你自己培養的人最能扛事兒！所以還是不要隨便說“我不管你具體怎麼辦，只要能達到好的效果就行”這樣的話吧，哪怕你也不太懂，放下身段一起探討一起成長也可以啊。
6.懲罰比獎勵更具備刺激性：獎勵只是錦上添花，懲罰機制才是促進業務發展的有效動力。不要擔心一個人因為被懲罰而離職，那只是說明他不適合在這樣的競爭環境下生存。
雜談一下業務
1.用戶需求：這個事情很多產品狗、運營狗、戰略狗等等提了無數遍了。但我覺得還是有必要再提：一定隨時提醒自己這個業務到底滿足了哪些用戶的哪些需求！很多初創團隊，尤其是拿了一些天使或A輪之後，就開始得瑟——要擴大用戶量、要在媒體曝光、要提升辦公室的逼格。。。然後大家在一片紅紅火火的自Hi當中迷失掉了。等到一輪錢快花完了，從沉浸在通過買量獲取的眾多用戶量中走出來的時候，發現其實啥都沒有！使用者很快流失、商業模式也沒建立、團隊陷入迷茫、產品看上去也不那麼性☆禁☆感了。。。這都是源于忘卻了初心，沒有一直遵循解決用戶需求這個核心原則去發展業務。
2.資料不是萬能的，但也必不可少：互聯網公司資料最大的意義是能高效的回饋用戶行為，如果不擅長資料分析有時確實會適得其反，所以對待資料的態度要謹慎。但是基礎的資料如留存、DAU、線上時長等還是很必要的作為判斷依據的。
3.順便說一下：業務方向改變的時候大批人離職是正常的，沒必要挽留。
總結一下，其實以上列舉的各種觀點之間都是環環相扣的，比如CEO過於關注具體業務，就不會有精力去思考方向，也沒有精力去找人；CEO沒有強的資訊收集能力也定不好方向；CEO開人不堅決也會阻礙他招來新人；方向定不好，也找不來合適的人才。。。大家不要孤立的看單獨一個問題，總之一句話，如果公司出問題，就是人的問題，初創公司就是CEO的問題，如果想起死回生，要麼CEO自己意識問題趕快成長，要麼要調整一下管理結構（不必要撤掉或趕走CEO，可以考慮從職責結構上調整），讓更合適的人上位！
番外篇
1.所謂慈不帶兵義不掌財，沒有些殺伐決斷、陰謀權術、死不要臉的氣質，CEO還是挺難帶領公司發展壯大的。如果要做一個NB的公司，是缺不了NB的人的，你能指望一個老實單純的CEO管理一幫NB人精嗎？做CEO不要太講規矩，至少我見過的成點事兒的人，無論是創業者還是職業經理人，都不是按規矩出牌的人。
2.不要講究什麼兄弟情誼：沒有三五年的同甘共苦，不要講什麼兄弟情誼！就算你是搞山口組古惑仔，沒有利益都掰！老闆和員工就是赤裸裸的利益交換！管理者做的事情，就是保證交換效率高、儘量公平就是了。
3.公司沒有內鬥是不正常的，即便是一個十幾人的公司，適當鼓勵一下內鬥反而是有好處的，不過也考驗CEO的手腕兒，無能力者慎用。
4.創始團隊拿到錢之後，自己悄悄做點別的業務，別太死磕一個項目。
4.服務員工！
CEO把員工伺候好了，他們才能給你創造效益。除了漲工資福利外，要讓員工感覺到時不時的有點提升和改變，這個感覺還是挺重要的。所以CEO要保證員工儘量有個好一點的辦公環境、有些看上去不錯的福利、一些吃喝拉撒的事情，儘量的做的到位一些，這些事兒指望不了行政人員去思考，他們只能去執行，說到底還是苦逼的CEO的事兒。這一點很多人不重視，其實很重要，但大家一定要注意，這不是在教你要仗義、仁慈，比如開掉不合適的人也算是伺候好了別人。你要是理解錯了別怪我。
關於管理員工
1.佈置工作一定要清晰：那種“我不管你具體怎麼辦，只要能達到好的效果就行”的管理風格其實是很多管理者逃避責任的托詞。說實話，這種人我基本可以斷定、他們說這話的時候自己都沒想清楚什麼算是“好的效果”（這是對CEO能力判斷的的第8個方面）。舉個例子，約伯斯對ipod的指示是“不能超過三次就要讓用戶找到自己想要的歌曲”，如果把這句話換成“這個體驗不好，我需要最極致的使用者體驗”。大家覺得說出哪句話的領導是有水準的？
2.定目標要說清楚做到什麼程度算是好，什麼算是不好：我不認為一定要讓每個員工知道公司的最高目標，但是至少每個人都應該知道自己手頭在做的工作做到什麼程度算是好，做成什麼樣子算是不好（這是對CEO能力判斷的的第9個方面）。一個員工知道自己做的事情是還沒有達標的時候，他自己都會著急的。如果員工們都不知道自己做的事情行不行，那他們的目標就只是把工作湊合完成而已。
3.不講對錯，只講利弊：處理事情一定要成熟一些，公說公有理婆說婆有理是社會上永恆不變的真理，所以不要從道理角度去管理員工，而應該從利弊方面去考量。對一個公司而言，一個非常對但是沒啥利益的事情絕對不如一個可以獲利但不那麼公平的事情的。
4.開人重於招人：誰都不是伯樂，我不信哪個領導說眼觀真的那麼准招來的人個擰個的牛。如果一個公司半年沒主動開一個人，只能說明兩點：1）管理者眼光太牛逼；2）管理者失職。可惜我見到的基本都是後者（這是對CEO能力判斷的的第10個方面）
5.培養下級還是挺重要的，關鍵時刻一般都是你自己培養的人最能扛事兒！所以還是不要隨便說“我不管你具體怎麼辦，只要能達到好的效果就行”這樣的話吧，哪怕你也不太懂，放下身段一起探討一起成長也可以啊。
6.懲罰比獎勵更具備刺激性：獎勵只是錦上添花，懲罰機制才是促進業務發展的有效動力。不要擔心一個人因為被懲罰而離職，那只是說明他不適合在這樣的競爭環境下生存。
雜談一下業務
1.用戶需求：這個事情很多產品狗、運營狗、戰略狗等等提了無數遍了。但我覺得還是有必要再提：一定隨時提醒自己這個業務到底滿足了哪些用戶的哪些需求！很多初創團隊，尤其是拿了一些天使或A輪之後，就開始得瑟——要擴大用戶量、要在媒體曝光、要提升辦公室的逼格。。。然後大家在一片紅紅火火的自Hi當中迷失掉了。等到一輪錢快花完了，從沉浸在通過買量獲取的眾多用戶量中走出來的時候，發現其實啥都沒有！使用者很快流失、商業模式也沒建立、團隊陷入迷茫、產品看上去也不那麼性☆禁☆感了。。。這都是源于忘卻了初心，沒有一直遵循解決用戶需求這個核心原則去發展業務。
2.資料不是萬能的，但也必不可少：互聯網公司資料最大的意義是能高效的回饋用戶行為，如果不擅長資料分析有時確實會適得其反，所以對待資料的態度要謹慎。但是基礎的資料如留存、DAU、線上時長等還是很必要的作為判斷依據的。
3.順便說一下：業務方向改變的時候大批人離職是正常的，沒必要挽留。
總結一下，其實以上列舉的各種觀點之間都是環環相扣的，比如CEO過於關注具體業務，就不會有精力去思考方向，也沒有精力去找人；CEO沒有強的資訊收集能力也定不好方向；CEO開人不堅決也會阻礙他招來新人；方向定不好，也找不來合適的人才。。。大家不要孤立的看單獨一個問題，總之一句話，如果公司出問題，就是人的問題，初創公司就是CEO的問題，如果想起死回生，要麼CEO自己意識問題趕快成長，要麼要調整一下管理結構（不必要撤掉或趕走CEO，可以考慮從職責結構上調整），讓更合適的人上位！
番外篇
1.所謂慈不帶兵義不掌財，沒有些殺伐決斷、陰謀權術、死不要臉的氣質，CEO還是挺難帶領公司發展壯大的。如果要做一個NB的公司，是缺不了NB的人的，你能指望一個老實單純的CEO管理一幫NB人精嗎？做CEO不要太講規矩，至少我見過的成點事兒的人，無論是創業者還是職業經理人，都不是按規矩出牌的人。
2.不要講究什麼兄弟情誼：沒有三五年的同甘共苦，不要講什麼兄弟情誼！就算你是搞山口組古惑仔，沒有利益都掰！老闆和員工就是赤裸裸的利益交換！管理者做的事情，就是保證交換效率高、儘量公平就是了。
3.公司沒有內鬥是不正常的，即便是一個十幾人的公司，適當鼓勵一下內鬥反而是有好處的，不過也考驗CEO的手腕兒，無能力者慎用。
4.創始團隊拿到錢之後，自己悄悄做點別的業務，別太死磕一個項目。
