黃江吉談小米的管理文化：小米如何實現“輕管理”？
龐大的團隊，繁雜的業務，小米卻號稱自己在進行“輕管理”，極度扁平化，無KPI，組織架構簡單得驚人，
摘自《中外管理雜誌》記者謝丹丹的採訪小米科技聯合創始人 、副總裁黃江吉的報導文章：小米的“輕管理”是怎樣實現的？
2015年，小米成立五周年。在第五輪融資後，公司估值高達450億美元，成為全球估值最高的未上市公司。據雷軍預測，按照既有速度，小米今明兩年將有機會進入世界500強。如果這個目標得以實現，小米將成為全球最短時間進入世界500強的企業。
2015年3月31日，在米粉節五周年溝通會上，雷軍發佈了包括女神手機、紅米手機2A、55寸智慧電視、智慧插線板和智慧體重秤等五款新品。截至到2014年上半年，小米公司整個團隊的人數加起來超過5000人。
如此龐大的團隊，如此繁雜的業務，這樣一家公司卻號稱在進行“輕管理”，極度扁平化，無KPI。小米的企業組織架構簡單得驚人，核心創始人——業務負責人——普通員工。小米內部沒有PPT，沒有工作報告和年終總結。
這是如何做到的？
在小米副總裁黃江吉看來，小米的秘訣就在於它是一家“輕管理”型公司，
聚焦最重要的業務
“很多人問我，當團隊變得越來越大的時候，你會怎麼辦？我的回答是，小米只做一家小公司。”黃江吉對《中外管理》記者說道。
企業為什麼需要那麼多層級的管理者？因為公司發展快，開展了越來越多的多元化業務，導致團隊不斷增大。但事實上，是不是公司越大，業務越複雜，就能創造出更好的產品呢？
從微軟走出來的黃江吉對此深有體會，不一定！
一個企業剛創業時，人手有限，即使想做很多事情，創始人也必須思來想去，確定一件最重要的事情著手。有限的幾個人都集中精力在最重要的事情上。
但往往在這個過程中，管理者不能一直保持聚焦。因為隨著業務的進展，管理者會突然發現，既然有那麼多事情要做，為什麼不多增加一些人手？那樣就可以同時開展好幾項業務了。
如果一個創業團隊一開始有10件事情想做，團隊卻只有10個人的時候，他只能聚焦。但是當團隊擴展至40個人的時候，理論上可以同時做四件事情。但事實上，管理者從10件事情中選出一件，比選出四件事情要更加嚴謹和慎重。同時，40個人同時做四件事情時，由於大家都不急於完成，最後這四件事情所耗費的時間，
所以，在黃江吉看來，小米要做的就是聚焦最重要的業務，永遠維持創業團隊的規模，只做一家小公司。
這些年，儘管在外界看來，從手機到小米手環、智慧體重秤，小米廣泛涉足了各個領域。但事實上，小米的業務仍舊高度聚焦在三類五款產品上面，即手機、平板；電視、盒子、路由器。而其他的產品都是小米生態鏈上的合作企業在開發。在黃江吉看來，“少即是多”是小米一向遵循的處事法則。
聚焦，使領導者重新回到了最初的“小飯館”時代，即一種“清醒，不被蒙蔽”的狀態，就像一個小飯館老闆，和員工共同面對客戶，對業務情況瞭若指掌。他既是一把手，也是一線員工，這中間不再需要一層一層的管理人員。
領導者也是最牛的產品經理
而在聚焦和小團隊的背景下，對領導者而言，則提出了更高的要求。
1、領導者要擁有超乎超人的遠見和判斷力。
一個公司會在什麼情況下從事過多的業務呢？在領導者完全搞不清楚風口，搞不清企業的核心方向，抱著“廣撒網”的心態去做事的時候。
在眾多業務中，找到最重要的事情去做，這對領導者的眼光、對大局的的判斷能力提出了更高的要求。有遠見的領導者通常只瞄準風口，只做和風口相關的事情。小米的一系列業務都是基於對風口的判斷，這也印證了雷軍那句著名的“站在台風口，豬也能飛起來”。
2、領導者必須是業務高手
很多企業一把手，常常以為找到某一個領域的人才，就可以將某些業務放手不管。這在黃江吉看來，只不過是懶惰的藉口。“很多老闆認為，把業務交給管理者去做，他就去想別的更重要的事情。但試問：這是你的主業，如果自己的主業都不參與，誰去參與呢？”
如果一個公司的領導者對即將開始的新業務缺乏足夠的瞭解，即使新業務開展下去，將所有精兵強將都放在這塊業務上，也無法將產品做到極致。在國外，很多公司的CEO都是業務高手、技術創新的高手。看約伯斯就知道，他對產品和技術在細節上的追求，在蘋果無人企及。
領導者成為業務專家，也會讓員工更加明白一把手的重視程度，從而更加專注手頭的工作，這是一種自上而下的專注度。
3、領導者必須高度參與業務
在傳統企業裡，一把手往往只做大致的戰略規劃，讓底下的人去執行。自己卻並不參與這個過程，但最終卻是結果的評判者，顯然有失公允。
但在小米，雷軍和他的高管團隊不但要參與研發過程，甚至要參與到和用戶的互動中去。
黃江吉認為，如果只是銷售部門或客服部門負責收集用戶回饋，管理者卻閉目塞聽，所作的決策很有可能是錯的。所以，這迫使管理者必須高度參與到業務中去，參與到產品定義、產品的時間表和品質的控制過程中。
“企業的目標是要指向產品和使用者的。如果管理者不負責業務，他就無法有效調動團隊。”在小米，管理者和業務負責人的身份是合二為一的。只有這樣，才能將目標一直對準企業和使用者。
據媒體報導，創辦小米四年來，在每週一9∶30到13∶30這個時間段，雷軍都只做一件事，即與一線的工程師、設計師、產品經理討論——如何把產品細節做得更好。
用戶回饋倒逼管理改進
有人說，雷軍是小米最大的“產品經理”。除了對產品的極致追求，小米高管團隊也通過用戶的回饋來熟悉和瞭解產品的詳細情況。
從雷軍開始，創始人團隊每個人每天會花一個小時來回復微博上的評論。不僅如此，在小米，全員皆客服。
小米論壇每天新增12萬個帖子，經過篩選，有實質內容的帖子大約有8000條，平均每天每個工程師要回復150個帖子。工程師的回饋在每一個帖子後面都會有一個狀態，比如已收錄、正在解決、已解決、已驗證。
通過賦予用戶高度的參與感，小米把管理員工的任務交給了幾千萬米粉。
因為關於產品的回饋直接來自使用者，而非管理者，員工會對此有更加強烈的感知。用戶的一句表揚，就足以帶給員工物質難以替代的激勵。同樣，用戶的一句批評和指責，也讓員工擁有迫切改進的動力。
在小米，有一個很有趣的現象：員工不做PPT，也沒有工作彙報和年終總結。
每天下午，黃江吉都會做的一件事情，就是坐在自己的辦公室，一一對他負責的產品進行升級。這一天，員工完善了哪些產品功能，通過升級他都一清二楚。員工所做的任何工作，一個新的功能、一個優化、修復，黃江吉都能充分感受到，並且給予即時的回饋，而不需要等到年中或者年底的時候，通過書面的形式集中回饋。
同時，當員工提出一個新想法的時候，黃江吉能立即作決定。“因為我自己就身在一線，瞭解用戶的反映和痛點。”在小米，隨處可見用來溝通講解的白板，即使遇到更加複雜的問題，黃江吉只需要和員工花上一個小時來討論，就可以立馬作決定，而不必花多餘的時間去做任何書面的彙報。
不僅如此，更甚的是，外界一直盛傳小米無KPI！
那如何對員工的工作進行考核？
對於黃江吉而言，他負責的路由器、雲服務等業務板塊的員工考核，只需要他和其他幾個業務負責人就可以獨立完成。黃江吉認為，當管理者高度參與業務的時候，他甚至知道哪一個功能是哪個工程師做的。通過產品就能瞭解員工的貢獻度，而非一層一層傳遞的工作報告。
而在KPI考核上，小米不是沒有KPI，而是它實行的不是通常意義上的考核指標。“小米追求的是活躍度。”黃江吉提道。以路由器為例，一台路由器賣出去的活躍度有多少？用戶是不是真的使用了這些功能？傳統企業追求總銷量，但在互聯網時代，小米追求的是客戶滿意度。即小米不把財務指標當成目標和考核指標，而是鼓勵員工以客戶為中心——客戶對產品體驗的滿意度就是標準。例如，做到手機維修一小時內完成，配送速度從三天提升到兩天，客戶電話接通率80%等。
“我認為新一輪的企業管理就是‘輕管理’，如果管理者還無法實現的話，要麼就是業務太複雜，不夠聚焦，要麼就是領導者還不夠投入。”黃江吉對記者說。
就可以將某些業務放手不管。這在黃江吉看來，只不過是懶惰的藉口。“很多老闆認為，把業務交給管理者去做，他就去想別的更重要的事情。但試問：這是你的主業，如果自己的主業都不參與，誰去參與呢？”
如果一個公司的領導者對即將開始的新業務缺乏足夠的瞭解，即使新業務開展下去，將所有精兵強將都放在這塊業務上，也無法將產品做到極致。在國外，很多公司的CEO都是業務高手、技術創新的高手。看約伯斯就知道，他對產品和技術在細節上的追求，在蘋果無人企及。
領導者成為業務專家，也會讓員工更加明白一把手的重視程度，從而更加專注手頭的工作，這是一種自上而下的專注度。
3、領導者必須高度參與業務
在傳統企業裡，一把手往往只做大致的戰略規劃，讓底下的人去執行。自己卻並不參與這個過程，但最終卻是結果的評判者，顯然有失公允。
但在小米，雷軍和他的高管團隊不但要參與研發過程，甚至要參與到和用戶的互動中去。
黃江吉認為，如果只是銷售部門或客服部門負責收集用戶回饋，管理者卻閉目塞聽，所作的決策很有可能是錯的。所以，這迫使管理者必須高度參與到業務中去，參與到產品定義、產品的時間表和品質的控制過程中。
“企業的目標是要指向產品和使用者的。如果管理者不負責業務，他就無法有效調動團隊。”在小米，管理者和業務負責人的身份是合二為一的。只有這樣，才能將目標一直對準企業和使用者。
據媒體報導，創辦小米四年來，在每週一9∶30到13∶30這個時間段，雷軍都只做一件事，即與一線的工程師、設計師、產品經理討論——如何把產品細節做得更好。
用戶回饋倒逼管理改進
有人說，雷軍是小米最大的“產品經理”。除了對產品的極致追求，小米高管團隊也通過用戶的回饋來熟悉和瞭解產品的詳細情況。
從雷軍開始，創始人團隊每個人每天會花一個小時來回復微博上的評論。不僅如此，在小米，全員皆客服。
小米論壇每天新增12萬個帖子，經過篩選，有實質內容的帖子大約有8000條，平均每天每個工程師要回復150個帖子。工程師的回饋在每一個帖子後面都會有一個狀態，比如已收錄、正在解決、已解決、已驗證。
通過賦予用戶高度的參與感，小米把管理員工的任務交給了幾千萬米粉。
因為關於產品的回饋直接來自使用者，而非管理者，員工會對此有更加強烈的感知。用戶的一句表揚，就足以帶給員工物質難以替代的激勵。同樣，用戶的一句批評和指責，也讓員工擁有迫切改進的動力。
在小米，有一個很有趣的現象：員工不做PPT，也沒有工作彙報和年終總結。
每天下午，黃江吉都會做的一件事情，就是坐在自己的辦公室，一一對他負責的產品進行升級。這一天，員工完善了哪些產品功能，通過升級他都一清二楚。員工所做的任何工作，一個新的功能、一個優化、修復，黃江吉都能充分感受到，並且給予即時的回饋，而不需要等到年中或者年底的時候，通過書面的形式集中回饋。
同時，當員工提出一個新想法的時候，黃江吉能立即作決定。“因為我自己就身在一線，瞭解用戶的反映和痛點。”在小米，隨處可見用來溝通講解的白板，即使遇到更加複雜的問題，黃江吉只需要和員工花上一個小時來討論，就可以立馬作決定，而不必花多餘的時間去做任何書面的彙報。
不僅如此，更甚的是，外界一直盛傳小米無KPI！
那如何對員工的工作進行考核？
對於黃江吉而言，他負責的路由器、雲服務等業務板塊的員工考核，只需要他和其他幾個業務負責人就可以獨立完成。黃江吉認為，當管理者高度參與業務的時候，他甚至知道哪一個功能是哪個工程師做的。通過產品就能瞭解員工的貢獻度，而非一層一層傳遞的工作報告。
而在KPI考核上，小米不是沒有KPI，而是它實行的不是通常意義上的考核指標。“小米追求的是活躍度。”黃江吉提道。以路由器為例，一台路由器賣出去的活躍度有多少？用戶是不是真的使用了這些功能？傳統企業追求總銷量，但在互聯網時代，小米追求的是客戶滿意度。即小米不把財務指標當成目標和考核指標，而是鼓勵員工以客戶為中心——客戶對產品體驗的滿意度就是標準。例如，做到手機維修一小時內完成，配送速度從三天提升到兩天，客戶電話接通率80%等。
“我認為新一輪的企業管理就是‘輕管理’，如果管理者還無法實現的話，要麼就是業務太複雜，不夠聚焦，要麼就是領導者還不夠投入。”黃江吉對記者說。
