劉強東：用這四招，我帶出一支11萬人的隊伍
據報導，2016年6.18期間，京東下單量同比增長 60%，面對如此龐大的交易數位，京東如何保證完美用戶體驗？除了技術部門保駕護航，
劉強東在其新書《劉強東自述：我的經營模式》中坦言：一家企業如果成功是因為團隊，如果失敗也一定是因為團隊，是團隊內部出了問題。培養團隊，是我花費時間最多，也是內部最重要的一件事。
到底，京東在人才的選擇上有什麼標準？面對近 11 萬員工，京東又是如何培養團隊的呢？劉強東在書中給出了詳細的回答。
以下摘編自《劉強東自述：我的經營模式》
作為一家高速增長的公司，外界常常覺得我們會因為發展速度而“疲於奔命”。但實際上，如果問我京東運營體系中哪裡最讓我“疲於奔命”，一刻也不敢放鬆，那就是培養團隊。如果有一天京東失敗了，
而公司管理最核心的就是管人，管人的核心是怎麼選人，怎麼用人，怎麼留人，怎麼防止“大企業病”，保證資訊通暢，減少部門扯皮。
選人：不符合我們的核心價值觀，你能力再強，我也不要
京東集團人事管理的八項規定，八項規定的第一項，就是能力價值觀體系。我們通過能力、業績和價值觀體系量化衡量標準，將所有員工分為五類：金子、鋼、鐵、廢鐵和鐵銹。能力很強，但是價值觀不過關的，是鐵銹，這是我們要堅決去除的。
在我們選擇高管的時候，除了能力要和職位匹配外，他還需要具備以下幾個特質：做的比說的多；從基層做起；有國內企業工作經驗；誠實。
另外，管理和培養管培生，是我傾注時間和精力較多的一件事情。京東每年會從應屆大學畢業生中招聘幾十甚至上百人，從畢業那天起，這些管培生就得進入京東，接受京東的培訓。接受完系統的培訓之後，管培生們可以自由選擇，到相應部門的具體工作崗位正式開始工作。工作滿半年之後，他們可以進行第二次內部崗位選擇，滿兩年後他們還有第三次選擇的機會。
用人：80%的管理者都必須內部培養提拔人才，只允許20%從市場招聘
京東人事管理的八項規定中，有一條重要的用人原則，就是“七上八下原則”。什麼叫七上八下？就是內部員工，
培養一名管理者是要花費很多時間精力的，那為什麼我們還要20%去社會上招聘？因為我們要保證組織還有新鮮的血液，我們不能變成一個封閉化的組織。所以七上八下，七分熟就要內部提拔，80%的管理者都要內部培養出來，這樣才能保證這家公司真正的文化、價值觀落地生根。
留人：如果一個配送員五年之後還是配送員，那就是管理者的失職
我經常說要感恩員工的付出。什麼是感恩？感恩不僅僅是給員工好的薪水和待遇，抑或是股票，更是要通過培訓體系，
那麼怎麼培養？京東在內部建立了一整套立體培訓方案。
副總裁以上高管
首先，公司為這些高管們提供到國內外一流商學院參加系統的在職EMBA專案學習的機會，每年會安排至少三位高管去進修。另外，結合公司階段性的戰略，我們會定制化有特定目標的學習專案，例如“走入農村”“矽谷之行”等。
總監級別管理者
我們一方面與知名商學院合作，針對總監級管理者中的高潛力人才，開設京東MBA培訓班；在管理技能方面，以京東領導力模型為核心目標，提供階段性的學習項目；對於新入職的高管，京東大學與人力資源部門合作為他們提供貼身支援的“高管90 天轉身計畫；另外，管理者每人每年至少要為新員工入職培訓進行一次企業文化宣講。
中層及基層管理者
京東的快速發展對中、基層管理者帶來的挑戰是儘快地實現角色轉變和掌握基本的團隊管理思路和業務管理內容，在每人每年4-6 天脫崗培訓的基礎上，同時在繁忙的工作中實現“幹中學, 學中幹“，掌握實用的”管人、管業務“的技能。
基層配送人員
如果這份工作對於配送員們來說可有可無，隨時都可以離開京東再找一個，那麼很難讓配送員真正做好這份工作。
所以，京東一定要能保證為配送員提供一份不管現在還是未來都很有競爭力的、很穩定的收入。我們不僅為他們提供五險一金，還為他們準備了高於市場平均水準的工資。這是第一點，也是至關重要的一點。
除了金錢方面的回饋之外，我們還為配送員們準備了極大的上升空間。因為業務的需要，我們每年的配送隊伍和配送站幾乎都在翻倍增長，所以只要在公司工作過一兩年的優秀老員工，就有可能成為站長。一旦成為站長，不僅工資高了，優秀的站長還能拿到公司的股票。
防止大企業病
經常說“No”的管理者實際上都是偷懶者，必須清除
在京東，沒有事實或資料能夠證明別人的需求是不正確的，你不能說“No”。比如過去幾年大家抱怨最多的就是跨部門協調困難，你找某些個部門辦點事，皮鞋都跑爛了，沒完沒了的，跟你說一大堆“不行”。我們設立了這個原則，管理者可以對其他部門的人員評定打分，那個人不好，你對他打分。
按照這個制度，以後再說“No”就屬於高風險，你要說“No”可以，給我拿資料擺事實，告訴我，我跟你提的要求是不對，你可以說“No”。這種經常說“No”的管理者實際上都是偷懶者，壓根兒沒有資格做京東集團的管理者，這些人都要給清除掉。
總之，培養團隊，是我花費時間最多，也是內部最重要的一件事。因為我們深知如果團隊不壯大，那麼公司的任何戰略都無法實現。
在每人每年4-6 天脫崗培訓的基礎上，同時在繁忙的工作中實現“幹中學, 學中幹“，掌握實用的”管人、管業務“的技能。
基層配送人員
如果這份工作對於配送員們來說可有可無，隨時都可以離開京東再找一個，那麼很難讓配送員真正做好這份工作。
所以，京東一定要能保證為配送員提供一份不管現在還是未來都很有競爭力的、很穩定的收入。我們不僅為他們提供五險一金，還為他們準備了高於市場平均水準的工資。這是第一點，也是至關重要的一點。
除了金錢方面的回饋之外，我們還為配送員們準備了極大的上升空間。因為業務的需要，我們每年的配送隊伍和配送站幾乎都在翻倍增長，所以只要在公司工作過一兩年的優秀老員工，就有可能成為站長。一旦成為站長，不僅工資高了，優秀的站長還能拿到公司的股票。
防止大企業病
經常說“No”的管理者實際上都是偷懶者，必須清除
在京東，沒有事實或資料能夠證明別人的需求是不正確的，你不能說“No”。比如過去幾年大家抱怨最多的就是跨部門協調困難，你找某些個部門辦點事，皮鞋都跑爛了，沒完沒了的，跟你說一大堆“不行”。我們設立了這個原則，管理者可以對其他部門的人員評定打分，那個人不好，你對他打分。
按照這個制度，以後再說“No”就屬於高風險，你要說“No”可以，給我拿資料擺事實，告訴我，我跟你提的要求是不對，你可以說“No”。這種經常說“No”的管理者實際上都是偷懶者，壓根兒沒有資格做京東集團的管理者，這些人都要給清除掉。
總之，培養團隊，是我花費時間最多，也是內部最重要的一件事。因為我們深知如果團隊不壯大，那麼公司的任何戰略都無法實現。
