差別

差別

周濤和紀綱兩人，年齡一樣，同一時間應聘到集團工作。

一年以後，紀綱提升為公司主管，而周濤還是一般職員。為此，周濤深感不快。他覺得和紀綱在同一部門工作，自己做得也不錯，為什麼沒提他？有一天，他向公司主管說出自己的迷惑與不快。

主管聽他傾訴完畢，沉默了一會，然後說：“這樣，咱們餐廳要採購一批土豆給員工吃，你去辦一下這件事，回來咱們繼續談你的事。”

周濤很快趕到農貿市場，又很快打來電話：

“主管，要採購多少？”

主管告訴了他，一會兒，電話又來了：

“主管，土豆有兩種，一種大的1元1斤，

一種小的8角1斤，要哪種？……

“主管，土豆有去皮的，有帶皮的，要哪種？”

“主管，土豆這麼多，公司有車來拉嗎？”

“主管，……”

當又一遍電話響起的時候，主管告訴周濤：

“這樣吧，你先回來。”然後他把紀綱叫到辦公室，安排同一件事。

1小時後，紀綱()回來向主管彙報：

“主管，土豆有大的，小的，去皮的，帶皮的很多種，餐廳採購自己吃，我認為沒必要買大的、去皮的，小的、帶皮的6角1斤，每斤可節省4角錢。市場上土豆很多，可隨時採購，沒必要買太多，我這次買了100斤，賣主已經給送到了餐廳。另外，市場上番茄很便宜，看起來也不錯，我建議改善一下生活，可適當採購點，小的5角1斤，如果需要，我可打電話讓賣主送來。”

“很好，辛苦了。”主管轉頭面對周濤說：

“為什麼公司提拔紀綱而不提拔你，

現在明白了嗎？”

“修路”理論

有一次令我印象深刻的經歷，我們要為一家企業提供一次內部員工訓練，按慣例，作為訓前調研我與該公司總經理進行了一次深入的交流。這家公司的辦公室在一幢豪華寫字樓裡，落地玻璃，非常氣派。交流中，透過總經理辦公室的窗子，我無意間看到有來訪客人因不意思，頭撞在高大明亮的玻璃大門。大約過了不到一刻鐘，競然又看到了另外一個客人在剛才同一個地方頭撞玻璃。前臺接待小姐忍不住笑了，那表情明顯的含意是：“這些人也真是的。走起路來，這麼大的玻璃居然看不見。眼睛到哪裡去了？”

其實我們知道，解決問題的方法很簡單，那就是在這扇門上貼上一根橫標誌線，

或貼一個公司標誌圖即可。然而，問題真正的關鍵是，為什麼這裡多次出現問題就是沒人來解決呢？這一現象背後真正隱含著的是一個重要的解決問題的思維方式，即“修路原則”。

當一個人在同一個地方出現兩次以上同樣的差錯，或者，兩個以上不同的人在同一個地方出現同一差錯，那一定不是人有問題，而是這條讓他們出差錯的“路”有問題。此時，人作為問題的管理者，最重要的工作不是管人—要求他不要重犯錯誤，而是修“路”。

如果我們照以前那樣的方式思維，你會發現，只要這條路有問題，你不在這時出錯，還會有其他人會因它而出錯，今天沒人在這裡出差錯，明天還會有。比如，有一盆花放在路邊某一處，若有兩個路過時，

都不小心碰了它一下，現在，正確的反應是：不是這兩個人走路不小心，而是這盆花不該放在這裡或不該這樣子擺放。

一般認為，如果一個人在同一個地方摔上兩跤，他會被人們恥笑為“笨蛋”，如果兩個人在同一個地方各摔一跤，他們會被人恥笑為兩個笨蛋。按照“修路”原則，正確的反應是：是誰修了一條讓人這麼容易摔跤的路？如何修正這條路，才不至於再讓人在這裡摔跤？

如果有人重複出錯，那一定是路有問題，比如，對他訓練不夠，相關流程不合理，操作必太過複雜，預防措施不嚴密等。

如果有人幹活偷懶，那一定是因為現行的規則即“路”能給他人偷懶的機會；

如果有人不求上進，那一定是因為激勵措施還不夠有力，

或至少是你還沒找到激勵他的方法。

如果有人需要別人監督才能做好工作，那一定是因為你還沒有設計出一套足以讓人自律的遊戲規則；

如果某一環節經常出現扯皮現象，那一定是因為這段“路”上職責劃分得不夠細緻明確。

如果經常出現貪污腐敗現象，那一定是“路”給了他們許多犯罪的機會。

鄧小平同志有一句名言：好的制度能讓壞人幹不了壞事，不好的制度，能讓好人變壞。制度就是路。

如何做到對事()不對人？

破門之道：

一方面，儘量提升人的素養，不要那麼容易被“路障”絆倒；更重要的，立即把“路”修好，讓它不容易絆倒別人。

只要一發現有問題，立即“修路”。這樣，就會因為“路”越來越好，而相關問題也就是越來越少，

進步也就越來越多。

管理進步最快的方法之一就是：每次完善一點點，每天進步一點點，每個人每一次都能因不斷修“路”而進步一點點。

“修路”理論告訴我們，管理者的核心職責是：修路，而不是管理人。