任正非曾於2014年年初在市場大會做過一個叫《做謙虛的領導者》的講話。細看起來，這個講話基本是2014年華為的一個管理綱要，如：以利潤為中心；建立大區協調機制；堅持不懈反腐；堅持端到端的流程責任制的運行；等等。這些管理思路在2014年都得到一定的貫徹和實施，有些動作還很大（比如反腐）。 為什麼華為一個年度的管理思路不是由EMT集體決議或輪值CEO發佈，而是任正非借市場大會講出來？同時，管理的東西似乎只有任正非一個人在講，從戰略管理到行政流程，管理的方方面面，事無巨細；其他高層即使有發聲出來，
也基本是業務層面。這是不是可以推斷，輪值CEO的權力並不大，權力還基本掌握在任正非手上？如果是這樣，是不是可以懷疑輪值CEO成功的可能性？再聯想到2014年孟晚舟出鏡率很高，且又高調，除了刻意安排之外，是否暗示著某種趨勢及可能？ 分享任正非這篇勵志演講稿：要做謙虛的領導者，不做成吉思汗獨霸天下
一、與客戶的關係。 戰略聚焦後，華為在管道領域可能會變得越來越強大，競爭力越來越厲害。過去我們是小公司，真不懂電信才走向電信，客戶因為需要，就不斷牽引我們，我們跟著客戶屁股後面前進，充分滿足客戶需求。西方大公司在主幹上滿足客戶需求，我們在枝節上滿足了客戶需求，從而獲得很多邊緣合同，對公司的早期成長起到了重要推動作用。現在我們以兩個車輪子推動公司前進：滿足客戶需求的技術創新和積極回應世界科學進步的不懈探索，除了能滿足客戶需求外，還可能具備在管道的未來方向上牽引客戶的能力。在這種歷史時期，
我們如何戰略定位自己？如何保持對客戶的尊重？通過説明價值客戶商業成功的過程中，增加了客戶對我們的“粘性”，而決不“敲詐”對我們粘性很大的客戶，這對全公司是一個考驗。 怎麼做一個謙虛的領導者？如何使華為的存在，客戶認為是有益的，社會認為是有益的，競爭對手認為有益的，供應鏈夥伴也認為是有益的，這就是華為的轉型。 客戶正處在一個轉型期，我們曆25年的積累，以及在150個國家的經驗，是有可能給客戶一些引導的，這不能算不尊重客戶。 客戶需求的本質是希望技術先進、品質好、服務好、價格低的產品和服務；我們渴望市場成功、有盈利，我們也要適應面對日益升高的優秀員工的待遇要求，以及為了追逐新技術潮流必須增大的投資而產生的矛盾。
因此在價格、合同商務條款的博弈，不能算不謙虛。 去年我們把美國、巴西轉變成按小國模式經營，以利潤為中心，然後美國代表處就盈利了，分了很多獎金，巴西代表處去年當年利潤轉為正。巴西去年才破格提拔7個幹部，今年底還要破格提拔20~30個，讓內生幹部成長起來，扭轉乾坤。所以我們強調扭轉虧損，不算不尊重客戶，不算不謙虛。這是生存必須的商業行為。 有時候必須像姚明一樣蹲著說話，也不能證明你不偉大。謙虛來自自信，謙虛來自自身的強大。我認為不謙虛是指頤指氣使、趾高氣揚、目中無人、盲目自大、自我膨脹等不平等的待人方法，以及不按合同執行的店大欺客行為。
銷售團隊在與客戶交流時，一定不能牛氣哄哄的，否則我們在沙漠裡埋頭苦幹半天，客戶也不一定認同。無論將來我們如何強大，我們謙虛地對待客戶、對待供應商、對待競爭對手、對待社會，包括對待我們自己，這一點永遠都不要變。 我們是能力有限的公司,只能重點選擇對我們有價值的客戶為戰略夥伴,重點滿足客戶一部分有價值的需求，不能算是不謙虛。業軟交不出利潤的原因就是為了滿足客戶太多需求，什麼都做，最後做不出有競爭力的主力產品來。所以我們的經營模式要轉變。戰略夥伴選擇有系統性，也有區域性，不可能所有客戶都是戰略合作夥伴。 我們要為公共的市場秩序輸出貢獻。
我們作為強者，不能只顧自己的利益，不關心、關注為市場的公共秩序的建設。一個全球、超寬頻化的市場秩序，我們還不清楚它的結構是怎樣的，但我們要積極去探索，至少不能用惡性的方式去破壞它。 我們認為大資料流程量越來越大，網路越來越複雜，我們要在網路簡化中，輸出貢獻。 我們要關注客戶的現實要求，也要關注他們的長遠需求。真正理解最終客戶的真正需求是什麼，説明客戶去適應發展。 我們要有益於創新，有益於有效地發展，不要成為舊事物的衛道者，也不要成為盲目創新的推動者。 二、如何策略性地搶佔大資料流程的戰略高地。 上月，我們在東部華僑城已草擬?公司的大資料流程的技術結構圖，再次明確公司的管道戰略。我們要聚焦投資，提升戰略競爭力。華為不缺能力，而是缺戰略意識。如果只提“能力”，很容易被片面地解讀為近身搏擊。 我們在大華興酒店高層民主生活會上確定了我們在戰略上的夥伴以及市場競爭的友商，在無線、有線領域我們要確保三足鼎立的存在。未來應該大約在10%的地區會聚集90%的資訊流量,在爭奪這些機會窗時,如何顧及友商。我們很快要成為行業領導者了，一定要有正確的心態，若我們成為“成吉思汗”獨霸天下，最終是要滅亡的。我們的態度是決不獨佔市場,我們只是爭取服務全球的一部分。大資料模型的數學模型正在變化，我們要以此分析價值市場、價值地區、價值客戶。徐直軍、丁耘主導建立一個戰略沙盤，全球所有地區部、代表處都可以來參與，戰略沙盤要對未來市場的指導和考核發揮作用。當我們在某個地區遇阻嚴重、久攻不下時, 留下新員工為主的圍城部隊，把這個地區的戰略力量撤到其他主攻地方去,爭取一部分地方的勝利,避免在一些極困難地區糾結過久,錯過了別的地方的戰略機會窗。其實對於一個大城市，我們真正做好一家、兩家，就是勝利。我們要的是勝利，不是山頭。 建立大區協調機制, 戰略性的機動調整力量。去年我們確定建設戰略預備隊，加強重裝旅推動技術專家/幹部的迴圈流動；重大專案部商業領袖的迴圈成長；專案管理資源池對八大員的綜合能力提升，及上、下、左、右的管理幹部的流動，從交付專案開始逐步延伸到端到端的專案。這些迴圈已經開始在公司發揮作用。今年我們又決定讓子公司董事、片聯成員到審計部鍛煉半年，加強對反腐敗的推動。 我們要敢於不在乎一城一地的得失,佔據一部分地區，一部分客戶，服務好他們。我與莫斯科代表處座談時提到“你們要是打不進莫斯科大環，莫斯科就可以關閉了”，這不是威脅的語言。“從太平洋之東到大西洋之西，從北冰洋之北到南美南之南……”這是我在幹部大會講話最後一次提到，今後華為將對“八爪魚”式的策略適當調整，雖然有些地方會缺一個角，但和客戶的戰略粘結度強了。我們會多派出一大批“少將”，提高對優質客戶的服務品質，也增強了客戶的競爭力。敢於把優質資源向優質客戶傾斜，最終與客戶建立戰略合作夥伴關係。他們沒有其他生存之路了，我們也沒有，只有合在一起才能成功，包括與供應商關係改善。 我認為超寬頻定格局的時間是這三至五年。對於我們資訊管道提供商來講，超寬頻時代以後，顛覆、改變寬頻時代的“帶”是技術問題，而不是再出來一個什麼代了，所以我們這三五年內一定要有作為。 三、加強對金字塔人力資源模型的優化。 第一，加快對金字塔中直接面對客戶的中基層，以及直接面對複雜項目、直接面對困難的優秀員工的任職資格及職級的優化。逐漸理解“班長的戰爭”的實現形式。我們現在要改良二十五年構築的人才金字塔，人力資源體系也要對曾經為金字塔人力資源建設做出貢獻的人給予表彰和肯定，把作出卓越貢獻的已離職員工也要納入進來。建立金字塔模型這些人是很偉大的，我們今天的改良，不是對他們的否定，而是進一步優化。 第二，繼續對優秀人員的及時準確評價，加快優秀才俊晉升的考核與選撥。不僅僅在全公司，而且在全社會、全球，選拔具有全球化業務經驗及視野的幹部，擔任高級主管；選拔能洞察客戶、洞察市場、洞察技術、洞察國際商業生態環境的人做領袖。 第三，繼續優化並堅持薪酬包管理制度，讓各級管理者學會管理。你們願意養懶人也是自己養，如果你願意擠壓，就讓優秀分子起來，落後的人員流失。過一段時間，若擠壓得太極端，我們再來看是否優化調整，但目前還是遵循這個模式。 第四，堅決堅持不懈地反對腐敗、反對惰怠。作為第一層防線的各業務主管，在業務運作中控制風險，是最重要的防線。要杜絕腐敗，最主要的監管還是在流程中。 四、堅持端到端的打通流程責任制的運行，堅持賬實相符及“五個一”為標準度量衡之一來評價變革。 第一，ST和AT要職責分工，希望人力資源委員會討論出組織機制來。ST組織要依託流程建設，打通部門牆；AT組織可能是行政區塊建設。現在我們的AT力量太強，把大權都攬在自己身上，這樣不利於拆掉部門牆。要把業務流程的責任建立起來，逐步實現流程責任制。 第二，堅持逐步走向流程責任制，逐步給流程Owner賦權，加快基於流程的專家決策制度的建立。以前叫流程遵從，沒有建立起流程責任制。現在我們建立起流程Owner和專家的權力後，層層級級流程崗位授權，建立起流程責任制。我們的奮鬥目標是用三年時間實現賬實相符，用五年時間實現“五個一”。 在這三至五年奮鬥過程中，不僅銷售收入做到通信領域第一，我們要更多在管理制度上優化。我們要把口號打響，賬實相符及“五個一”是改善管理的第一步，從上到下都要堅定不移的圍繞這個目標努力，相信一定會實現。若我們的管理成本下降20~30億美金，我們的客戶和員工都獲益，管理的改進對客戶和我們每個人都是有意義的！
我們要聚焦投資，提升戰略競爭力。華為不缺能力，而是缺戰略意識。如果只提“能力”，很容易被片面地解讀為近身搏擊。 我們在大華興酒店高層民主生活會上確定了我們在戰略上的夥伴以及市場競爭的友商，在無線、有線領域我們要確保三足鼎立的存在。未來應該大約在10%的地區會聚集90%的資訊流量,在爭奪這些機會窗時,如何顧及友商。我們很快要成為行業領導者了，一定要有正確的心態，若我們成為“成吉思汗”獨霸天下，最終是要滅亡的。我們的態度是決不獨佔市場,我們只是爭取服務全球的一部分。大資料模型的數學模型正在變化，我們要以此分析價值市場、價值地區、價值客戶。徐直軍、丁耘主導建立一個戰略沙盤，全球所有地區部、代表處都可以來參與，戰略沙盤要對未來市場的指導和考核發揮作用。當我們在某個地區遇阻嚴重、久攻不下時, 留下新員工為主的圍城部隊，把這個地區的戰略力量撤到其他主攻地方去,爭取一部分地方的勝利,避免在一些極困難地區糾結過久,錯過了別的地方的戰略機會窗。其實對於一個大城市，我們真正做好一家、兩家，就是勝利。我們要的是勝利，不是山頭。 建立大區協調機制, 戰略性的機動調整力量。去年我們確定建設戰略預備隊，加強重裝旅推動技術專家/幹部的迴圈流動；重大專案部商業領袖的迴圈成長；專案管理資源池對八大員的綜合能力提升，及上、下、左、右的管理幹部的流動，從交付專案開始逐步延伸到端到端的專案。這些迴圈已經開始在公司發揮作用。今年我們又決定讓子公司董事、片聯成員到審計部鍛煉半年，加強對反腐敗的推動。 我們要敢於不在乎一城一地的得失,佔據一部分地區，一部分客戶，服務好他們。我與莫斯科代表處座談時提到“你們要是打不進莫斯科大環，莫斯科就可以關閉了”，這不是威脅的語言。“從太平洋之東到大西洋之西，從北冰洋之北到南美南之南……”這是我在幹部大會講話最後一次提到，今後華為將對“八爪魚”式的策略適當調整，雖然有些地方會缺一個角，但和客戶的戰略粘結度強了。我們會多派出一大批“少將”，提高對優質客戶的服務品質，也增強了客戶的競爭力。敢於把優質資源向優質客戶傾斜，最終與客戶建立戰略合作夥伴關係。他們沒有其他生存之路了，我們也沒有，只有合在一起才能成功，包括與供應商關係改善。 我認為超寬頻定格局的時間是這三至五年。對於我們資訊管道提供商來講，超寬頻時代以後，顛覆、改變寬頻時代的“帶”是技術問題，而不是再出來一個什麼代了，所以我們這三五年內一定要有作為。 三、加強對金字塔人力資源模型的優化。 第一，加快對金字塔中直接面對客戶的中基層，以及直接面對複雜項目、直接面對困難的優秀員工的任職資格及職級的優化。逐漸理解“班長的戰爭”的實現形式。我們現在要改良二十五年構築的人才金字塔，人力資源體系也要對曾經為金字塔人力資源建設做出貢獻的人給予表彰和肯定，把作出卓越貢獻的已離職員工也要納入進來。建立金字塔模型這些人是很偉大的，我們今天的改良，不是對他們的否定，而是進一步優化。 第二，繼續對優秀人員的及時準確評價，加快優秀才俊晉升的考核與選撥。不僅僅在全公司，而且在全社會、全球，選拔具有全球化業務經驗及視野的幹部，擔任高級主管；選拔能洞察客戶、洞察市場、洞察技術、洞察國際商業生態環境的人做領袖。 第三，繼續優化並堅持薪酬包管理制度，讓各級管理者學會管理。你們願意養懶人也是自己養，如果你願意擠壓，就讓優秀分子起來，落後的人員流失。過一段時間，若擠壓得太極端，我們再來看是否優化調整，但目前還是遵循這個模式。 第四，堅決堅持不懈地反對腐敗、反對惰怠。作為第一層防線的各業務主管，在業務運作中控制風險，是最重要的防線。要杜絕腐敗，最主要的監管還是在流程中。 四、堅持端到端的打通流程責任制的運行，堅持賬實相符及“五個一”為標準度量衡之一來評價變革。 第一，ST和AT要職責分工，希望人力資源委員會討論出組織機制來。ST組織要依託流程建設，打通部門牆；AT組織可能是行政區塊建設。現在我們的AT力量太強，把大權都攬在自己身上，這樣不利於拆掉部門牆。要把業務流程的責任建立起來，逐步實現流程責任制。 第二，堅持逐步走向流程責任制，逐步給流程Owner賦權，加快基於流程的專家決策制度的建立。以前叫流程遵從，沒有建立起流程責任制。現在我們建立起流程Owner和專家的權力後，層層級級流程崗位授權，建立起流程責任制。我們的奮鬥目標是用三年時間實現賬實相符，用五年時間實現“五個一”。 在這三至五年奮鬥過程中，不僅銷售收入做到通信領域第一，我們要更多在管理制度上優化。我們要把口號打響，賬實相符及“五個一”是改善管理的第一步，從上到下都要堅定不移的圍繞這個目標努力，相信一定會實現。若我們的管理成本下降20~30億美金，我們的客戶和員工都獲益，管理的改進對客戶和我們每個人都是有意義的！
