偉大的領袖如何激勵行動？
——管理理論家西蒙·西涅克在TED的勵志演講稿
當事情的發展出乎意料之外的時候，你怎麼解釋？換句話說，
比如說，為什麼蘋果公司的創新能力這麼強？其實他們只是一家IT公司，他們跟其他公司有同樣的途徑，接觸到同樣的人才，同樣的代理商、顧問和媒體。那為什麼他們就那麼不同尋常呢？
同樣的，為什麼是由馬丁•路德•金來領導民權運動？那個時代在美國，不僅他一個人飽受歧視，他也決不是唯一的偉大演說家。那麼為什麼會是他？
又為什麼懷特兄弟能夠造出動力控制的載人飛機，跟他們相比，當時的其他專業團隊似乎更有能力，更有資金，懷特兄弟卻打敗了他們。因此一定還有一些什麼因素在起作用。
大概三年半以前，我有了一個新發現。這個發現完全改變了我對世界運作方式的看法，
我發現所有偉大的令人振奮的領袖和公司，無論是蘋果公司、馬丁•路德•金還是懷特兄弟，他們思考、行動、交流溝通的方式都是一致的，都與普通人完全相反。我把這個世界上最簡單的概念整理出來，稱它為黃金圓環。
“為什麼？”
這個簡單的問題解釋了一些公司和領導者源源不斷的靈感和潛力的來源。
事實上，地球上的每個人，每家公司都明白自己正在做的是什麼。其中也有一些知道該怎麼做，他們稱之為差異價值、獨特工藝或者賣點。但是只有非常少的人和公司明白為什麼要這麼做。
這裡的“為什麼”並不等同於“為利潤”，利潤只是一個結果，而且永遠只能是一個結果。
我說的“為什麼” 指的是：
你的目的是什麼？你這樣做的原因是什麼？你懷著什麼樣的信念？你的公司為什麼而存在？你每天早上是為什麼而起床？為什麼別人要在乎你？
大部分人思考，行動，交流的方式都是由外向內的，也就是從清晰到模糊。但是激勵型領袖在領導公司時，無論公司的規模大小，他們思考，行動和交流的方式都是從內向外的。
舉個簡單易懂的例子。許多電腦公司的市場行銷資訊都是這個思路：“我們做最棒的電腦，設計精美，操作簡單。你想買一台嗎？”這也是大多數企業市場推廣以及我 們大部分人互相交流的方式。我們介紹自己的職業，強調我們是如何與眾不同，然後就期待著別人的積極回應。
而蘋果公司的溝通方式是這樣的： “我們做的每一件事情，都是為了突破和創新。我們堅信應該以不同的方式思考。我們挑戰現狀的方式是通過把我們的產品設計得更加精美，操作更加簡單。在創新 的過程中我們做出了最棒的電腦，你想買一台嗎？” 感覺完全不一樣，對吧？聽到這裡，你往往已經準備買一台了。
蘋果所做的只是將傳遞資訊的順序顛倒一下而已。事實已經向我們證明，人們買的不僅是產品，而且是一家企業的信念和宗旨。因此企業經營的目標不是要跟所有需要你的產品的人做生意，而是跟與你有著相同理念的人做生意。這是最精彩的部分。
人腦可以理解大量的複雜資訊，
如果你自己都不知道你為什麼做你所做的事情，就要求別人要對你的動機作出反應，那麼你怎麼可能贏得別人對你的支持呢？
再說一次，目標不僅僅是將你有的東西賣給需要它們的人，而是將東西賣給跟你有共同信念的人。目標不僅僅是雇傭那些需要一份工作的人，而是雇傭那些與你有共同信念的人。這一點，沒有比萊特兄弟的故事更恰當的例子了。
大多數人都沒聽說過撒母耳·蘭利這個人。20世紀初期，人們對於機動飛行器的熱情就像當今的網站熱，
因此， 他用這筆資金雇傭了大部分的優秀人才。紐約時報也對他的研製做跟蹤報導，所有人都支援他。但是為什麼你們連聽都沒聽說過他呢？ 本文由80後勵志網整理編輯，轉載請注明來源，連結位址：
https://www.201980.com/yanjiang/ted/10799.html
與此同時，幾百公里之外的俄亥俄州代頓市有一對兄弟，奧維爾•萊特和維爾伯•萊特，他們倆沒有任何我們認為能夠促成成功的條件。 他們經營一家自行車店，用微薄的收入來追求夢想。萊特兄弟的團隊中沒有一個人上過大學，媒體更是對他們視若罔聞。
然而，萊特兄弟追求的是一份事業，一個目 標，一種信念。他們相信如果能研製出飛行器，將會改變全世界的發展進程。這是他們與撒母耳·蘭利的不同之處。
看看結果如何吧，1903年12月17日，萊特兄弟成功起飛。次日，蘭利就從自己的工作室辭職了。
記住：人們買的不是你的產品，而是你的信念。
創新的傳播有一個規律，在我們的社會中，有2.5%的人是革新者，13.5%的人是早期的採納者，接下來的34%是中期接受者，然後是晚期接受者和最後的行動者。
雖然人們在不同的時期可能屬於不同的接受群體，但是如果你想在大眾市場上獲得成功，就必須等到獲得15%-18%的市場接受度之後才能進一步行動。正如傑 弗·裡莫爾所說的“跨越鴻溝”。因為早期大多數人不會選擇嘗試新事物，除非有些人已經先嘗試過了。因此要抓住那些喜歡大膽嘗試的早期接納者。
那些iPhone上市的頭幾天去排隊購買的人，那些在平板電視剛推出時會花4萬美金買一台的人，他們並不是因為技術的先進而買那些產品，而是因為他們想體驗創新。人們買的不是你的產品，而是你的信念。你的行動只是證明了你的信念。
1963 年夏天，25萬人聚集在華盛頓特區，聆聽馬丁•路德•金的演講。那時，既沒有邀請函，也不可能在網上查看日期。那麼怎麼會有 25萬人參加呢？事實上，馬丁·路德·金有一項天賦。他沒有到處宣揚美國需要改變，他只是告訴別人他的信念。
“我相信。我相信。我相信。” 他總是這麼跟別人說。因此那些和他懷有同樣信念的人受到啟發，也開始將這些信念傳播出去。有些人甚至建立起組織機構。就這樣，在那天，那個時刻，25萬人聚集在一起聽他演講。
有多少人是為了聽 “他” 演說而去的呢？沒有。他們是為了自己而去的。對於平等自由的信念支持著他們坐8個小時的公車，站在華盛頓八月中旬的烈日下。是他們的信念，而不是種族之間的鬥爭。
馬丁·路德·金相信世界上有兩種律法，一種是上天制定的，一種是世人制定的，只有兩者相一致，我們才算真正生活在平等的世界裡。民權運動只是碰巧幫他將這個信念付諸于現實，人們跟隨他，不是為了他，而是為了自己。
只有具有領袖素質的人才能激勵下屬。無論是個人還是企業，追?領袖，不是因為他們必須這樣做，而是因為他們願意。
只有那些從 “為什麼”這個中心點出發的人才有能力激勵周圍的人，或者找到能夠激勵他們的人。
以下是西蒙·西涅克TED演講視頻：
與此同時，幾百公里之外的俄亥俄州代頓市有一對兄弟，奧維爾•萊特和維爾伯•萊特，他們倆沒有任何我們認為能夠促成成功的條件。 他們經營一家自行車店，用微薄的收入來追求夢想。萊特兄弟的團隊中沒有一個人上過大學，媒體更是對他們視若罔聞。
然而，萊特兄弟追求的是一份事業，一個目 標，一種信念。他們相信如果能研製出飛行器，將會改變全世界的發展進程。這是他們與撒母耳·蘭利的不同之處。
看看結果如何吧，1903年12月17日，萊特兄弟成功起飛。次日，蘭利就從自己的工作室辭職了。
記住：人們買的不是你的產品，而是你的信念。
創新的傳播有一個規律，在我們的社會中，有2.5%的人是革新者，13.5%的人是早期的採納者，接下來的34%是中期接受者，然後是晚期接受者和最後的行動者。
雖然人們在不同的時期可能屬於不同的接受群體，但是如果你想在大眾市場上獲得成功，就必須等到獲得15%-18%的市場接受度之後才能進一步行動。正如傑 弗·裡莫爾所說的“跨越鴻溝”。因為早期大多數人不會選擇嘗試新事物，除非有些人已經先嘗試過了。因此要抓住那些喜歡大膽嘗試的早期接納者。
那些iPhone上市的頭幾天去排隊購買的人，那些在平板電視剛推出時會花4萬美金買一台的人，他們並不是因為技術的先進而買那些產品，而是因為他們想體驗創新。人們買的不是你的產品，而是你的信念。你的行動只是證明了你的信念。
1963 年夏天，25萬人聚集在華盛頓特區，聆聽馬丁•路德•金的演講。那時，既沒有邀請函，也不可能在網上查看日期。那麼怎麼會有 25萬人參加呢？事實上，馬丁·路德·金有一項天賦。他沒有到處宣揚美國需要改變，他只是告訴別人他的信念。
“我相信。我相信。我相信。” 他總是這麼跟別人說。因此那些和他懷有同樣信念的人受到啟發，也開始將這些信念傳播出去。有些人甚至建立起組織機構。就這樣，在那天，那個時刻，25萬人聚集在一起聽他演講。
有多少人是為了聽 “他” 演說而去的呢？沒有。他們是為了自己而去的。對於平等自由的信念支持著他們坐8個小時的公車，站在華盛頓八月中旬的烈日下。是他們的信念，而不是種族之間的鬥爭。
馬丁·路德·金相信世界上有兩種律法，一種是上天制定的，一種是世人制定的，只有兩者相一致，我們才算真正生活在平等的世界裡。民權運動只是碰巧幫他將這個信念付諸于現實，人們跟隨他，不是為了他，而是為了自己。
只有具有領袖素質的人才能激勵下屬。無論是個人還是企業，追?領袖，不是因為他們必須這樣做，而是因為他們願意。
只有那些從 “為什麼”這個中心點出發的人才有能力激勵周圍的人，或者找到能夠激勵他們的人。
以下是西蒙·西涅克TED演講視頻：
