2015年3月31日上午11點，華為正式對外發佈2014年年報，資料顯示，2014年華為實現全球銷售收入2882億元人民幣(折合465億美元)，同比增長20.6%，淨利潤279億元人民幣(折合45億美元)，
華為預計未來3-5年，公司銷售收入複合年增速將保持在10%以上。這意味著，華為2015年的收入將突破3000億元大關。
以下分享華為總裁任正非在2015年市場工作會議上的講話。任正非在講話中表示，華為全體要清醒的認識到，目前華為還擔不起世界領袖的擔子。“要明白我們不是萬能的，大象踩死一隻螞蟻，是必然可能的，沒有什麼稀奇的，在主航道外，爭做雞頭的方法是不好的。”
華為還擔不起世界領袖的擔子
——華為總裁任正非在2015年市場工作會議上的勵志演講稿
變革的目的就是要多產糧食(銷售收入、利潤、優質交付、提升效率、賬實相符、五個一……)，以及增加土地肥力(戰略貢獻、客戶滿意、有效管理風險)，不能對這兩個目的直接和間接做出貢獻的流程制度都要逐步簡化。這樣才可能在以客戶為中心的奮鬥目標下，
我們要接受“瓦薩”號戰艦沉沒的教訓（參照文章節附註）。戰艦的目的就是為了作戰，任何裝飾都是多餘的。我們在變革中，要避免畫蛇添足，使流程繁瑣。變革的目的要始終圍繞為客戶創造價值，不能為客戶直接和間接創造價值的部門為多餘部門、流程為多餘的流程、人為多餘的人。我們要緊緊圍繞價值創造，來簡化我們的組織與流程。
在一些穩定的流程中，要逐步標準化、簡單化，提高及時服務的能力，降低期間成本和管理成本。將一些不確定出現的問題，轉交由不管部門處理。
未來五至十年，我們將從中央集權式的管理，逐步邁向讓聽得見炮聲的人來呼喚炮火。
一、變革的方向
為了實現這種目標，我們人力資源的金字塔模型要進行一些異化。在實行分享制機制的基礎上，我們探索按多產糧食來確定薪酬包、獎勵……，同時對幹部在合規運營、網路安全、隱私保護、風險管理等方面要綜合評價；並按對戰略貢獻來提拔專家、幹部……，這樣就能不斷地自我激勵。這種方式，一定會加大收入的差距，我們要習慣並接受。
對在特殊情況下，克服困難，但一時糧食產量也上不去的地區、部門的一些突出的基層骨幹，可以上報一層給以一些評價。戰役的失利是領導之責，搶灘登陸的廣大英勇將士仍然光照千秋。我們要及時調整因戰爭、疫情……產生困難的國家的基線管理，將富餘的人員轉到戰略預備隊去。
我們要理解做出大貢獻的員工，
公司的一些功能部門，以及一些服務部門，它們的工作特徵是以過程為主的，它們更需要經驗的積累，資歷對他們是重要的，針對他們的人力資源政策應以穩定為主，淘汰別太快了。
我們是趕著牛車創業的，現在是高鐵時代了，有些人沒有“買”上票，許多人還不能當高鐵的“司機”，當我們調薪時，有一部分人降薪就不奇怪了。當然，這還是比過去的艱苦時期，掙得多得多了，牛車也賣的是“風光牛車”票，貴多了。不要與坐上高鐵的人比待遇。每個人都要找到自己合適的崗位，踏踏實實在那兒貢獻，使自己在隨時代進步的時候，不至於落得太遠。
我們在吸引社會高端人才的同時，更要關注幹部、專家的內生成長，不要這個看不順眼，那個看不順眼，對做出貢獻的員工，放手讓他們發揮作用，試試看。我們要能接受有缺陷的完美。沒有缺陷，這是假的。
讓聽得到炮聲的人來呼喚炮火，一定要大道至簡，一定要分層分級授權。使管理標準化、簡單化。一定要減少會議、簡化考核、減少考試，不能用學生式的管理方式進行管理，更不能按考試得分影響薪酬。主要精力要集中在產糧食上，按貢獻評價人。
我們要形成一個奮鬥者噴發欲出的態勢。國家可以“遍地英雄下夕煙”，“六億神州盡舜堯”。我們為什麼不能是大多數人是英雄、模範呢？任何一個崗位，都能產生做出貢獻的英雄、模範，人人都是可以有作為的。
未來20-30年內，傳統社會一定會演進為資訊社會，雖然實現形式我們並不明白，但趨勢已經明顯。這是人類社會千年來最重要的轉折，充滿了時代的期盼與使命，我們一定要在資訊的傳送、處理與儲存上做出貢獻。為滿足這樣的社會需要，網路一定會發生巨大變化。我們要站在全域的觀點上，對未來資訊傳送的思想上、理論上、架構上，做出貢獻。未來的網路結構一定是標準化、簡單化、易用化。我們一定不要用在高速公路上扔一個小石子的辦法，形成自己的獨特優勢。要像大禹治水一樣，胸懷寬廣地疏導。我們不能光關注競爭能力以及盈利增長，更要關注合作創造，共建一個世界統一標準的網路。要接受上世紀火車所謂寬軌、米軌、標準軌距的教訓，要使資訊列車在全球快速、無礙流動。我們一定要堅信資訊化應是一個全球統一的標準，網路的核心價值是互聯互通，資訊的核心價值在於有序的流通和共用。而且也不是一、兩家公司能創造的，必須與全球的優勢企業合作來貢獻。
面對著未來網路的變化，我們要持續創新。為世界進步而創造，為價值貢獻而創新。在堅持延續創新的同時，要容忍不同意見和不同創新。創新要有邊界，我們要繼續發揚針尖戰略，用大壓強原則，在大資料時代領先突破。要堅持不在非戰略機會點，消耗了太多的戰略競爭力量。
面對未來大資料的潮流來看，技術的進步趕不上需求的增長是可能的，我們一定要走在需求的前頭。除了力量聚焦外，我們沒有別的出路。我們要看看成功的美國公司，大多數是非常聚焦的。難道他們就不能堆出個螞蟻包？為什麼他們不去堆呢？當前，不是我們超越了時代需求，而是我們趕不上，儘管我們已經走在隊伍的前面，還是不能真正滿懷信心地說，我們是可以引領潮流的。但，只要我們聚焦力量，是有希望做到不可替代的。
儘管有一些產品不能形成技術優勢。但，要在標準化、簡單化、免維護化上下功夫。也要在商業模式上、管理模式上、人的奮鬥精神、能力與責任心上，構建合理的優勢，形成差別，以獲取勝利的喜悅。我們決不走低價格、低成本、低品質的道路。若果那樣，將會摧毀我們二十年後的戰略競爭力。
我們不僅僅要在技術、市場、服務……上取得優勢，更要關注品質體系的建設，未來網路容量越來越大，安全穩定越來越困難，品質是我們的生命。我們要高度關注大流量的大品質體系建設，過去我們的品質建設大多是關注產品、工程……的。我說的大品質體系，是個系統工程，要確保我們在未來大流量時代的及時、準確，傳送大的資料流程量的安全、穩定、可靠，對大品質體系的認識，要有一個大的構架。這涉及文化、哲學……無限的領域，我們要充分利用世界各國的優勢，首先形成以中、德、日為基礎的大品質能力中心。
我們的技術戰略路線，這些年在聚焦上有了不少進步，才使今天效益顯著增長。要明白我們不是萬能的，大象踩死一隻螞蟻，是必然可能的，沒有什麼稀奇的，在主航道外，爭做雞頭的方法是不好的。
我們十五萬員工，歷時二十多年，努力劃槳，終於把華為這只航母，劃到了時代的起跑線上，而且在這條起跑線上的大船並不多，為什麼我們不繼續努力在資訊領域為人類社會做出大的貢獻呢？
前期的成功，也許會使我們的自信心膨脹。這種膨脹不合乎我們的真實情況與需求。我們還不知道未來的資訊社會是什麼樣子，怎麼知道我們能領導主潮流。我們從包著白頭巾，走出青紗帳，不過十幾年，知道全球化也才是近幾年的事。我們要清醒地認識到，我們還擔不起世界領袖的擔子，任重而道遠！雖然聚焦不一定能引領主潮流，但發散肯定不行。
我們在管理上，永遠要朝著以客戶為中心，聚焦價值創造，不斷簡化管理，縮小期間費用而努力。任何多餘的花絮，都要由客戶承擔支付的，越來越多的裝飾，只會讓客戶遠離我們。因此，我們明確任何變革都要看近期、遠期是否能增產糧食。
我們未來十年的變革，逐步從屯兵組織，轉變為精兵組織。我們這樣理解，對前端的不確定，使用富有戰略眼光、富有組織能力、意志堅強的精兵組織；對確定的事情，由後方組織在戰略機動上適當屯兵(邏輯)，以加強平臺支援服務能力的提升。
我們要持續的表彰那些為ITS&P、IPD、ISC、海外ERP、IFS……做出貢獻的人。昨天他們努力時，看起來是笨拙的，今天看他們是如此美麗。昨天我們窮，沒有辦法獎勵他們。今天的高效率，是昨天他們刨松了土地，不要忘了他們，就是在鼓勵明天的英雄。不要忘記歷史，就是要鼓舞奮力前行。
今天我們在強推LTC，為實現賬實相符、五個一而努力。一定要把代表處、網站的IT連接作為重點任務。不然不能支持未來五至十年時間的發展，我們要使代表處從屯兵組織逐步轉變為精兵組織。我們要重視戰略後備隊的培養，要不斷地總結經驗、案例，在五年內實現公司優化管理的目標。總結這些時，也要對一部分優秀員工介紹這些成功的大時空背景。 本文由80後勵志網整理編輯，轉載請注明來源，連結位址：
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二、勝利的基礎
以上我說了三個方面管理的看法。下面說說，我們持續成功的三個要素。
1、必須有一個堅強、有力的領導集團，這個核心集團，必須聽得進去批評。
2、我們應該有一個嚴格有序的規則、制度，同時這個規則、制度是進取的。這個規則制度的重要特性就是確定性，這是我們對市場規律和公司運作規律的認識，規律的變化是緩慢的，所以，我們是以確定性來應對任何不確定性。
3、要擁有一個龐大的、勤勞的、勇敢的奮鬥群體。這個群體的特徵是善於學習。
三、長期戰略利益與短期效益之間的關係
上面說了長期戰略問題，但，得活到那個時候，才會看見長期戰略的價值。沒有短期的成功，就沒有戰略的基礎。沒有戰略的遠見，沒有清晰的目光，短期努力就會像幾千年的農民種地一樣，日復一日。
持續有效增長，當期看財務指標；中期看財務指標背後的能力提升；長期看格局，以及商業生態環境的健康、產業的可持續發展等。商業成功永遠是我們生命全流程應研究的問題。管理要權衡的基本問題是現在和未來、短期和長期。如果眼前的利益是以損害企業的長期利益，甚至危及企業的生存為代價而獲得的，那就不能認為管理決策做出了正確的權衡和取捨，這種管理決策就是不負責任的。
商業活動的基本規律是等價交換，如果我們能夠為客戶提供及時、準確、優質、低成本的服務，我們也必然獲取合理的回報，這些回報有些表現為當期商業利益，有些表現為中長期商業利益，但最終都必須體現在公司的收入、利潤、現金流等經營結果上。那些持續虧損的商業活動，是偏離和曲解了以客戶為中心的。
長壽企業與一般企業在平衡長期與短期利益的時候有不同的原則，而不同的原則來源於對企業目的的認識。企業的目的是為客戶創造價值。
多擔責任。我們要尊重有經驗的各級幹部，讓他們在流程中發揮重要的骨幹作用。但，按序排輩、按資歷排輩會使一部分優秀員工流失。人的工作生命週期很短，我們要讓它在最佳時段放射光芒。我們經歷二十多年的艱苦奮鬥，形成了全覆蓋的大平臺，而且有數萬富有經驗的人在經營管理這個大平臺。允許一部分“自由電子”、“中子”衝擊內核，會啟動核能，產生更大的能量，有什麼不可以的，也不會不可控的。人的生命是短暫的，我們要讓一些優秀人員，在最佳時段上，走上最佳的崗位，做出最大的貢獻。啟動組織，煥發個人潛力，充滿最大能量。各級組織對不善於學習的人，使用要慎之又慎。
公司的一些功能部門，以及一些服務部門，它們的工作特徵是以過程為主的，它們更需要經驗的積累，資歷對他們是重要的，針對他們的人力資源政策應以穩定為主，淘汰別太快了。
我們是趕著牛車創業的，現在是高鐵時代了，有些人沒有“買”上票，許多人還不能當高鐵的“司機”，當我們調薪時，有一部分人降薪就不奇怪了。當然，這還是比過去的艱苦時期，掙得多得多了，牛車也賣的是“風光牛車”票，貴多了。不要與坐上高鐵的人比待遇。每個人都要找到自己合適的崗位，踏踏實實在那兒貢獻，使自己在隨時代進步的時候，不至於落得太遠。
我們在吸引社會高端人才的同時，更要關注幹部、專家的內生成長，不要這個看不順眼，那個看不順眼，對做出貢獻的員工，放手讓他們發揮作用，試試看。我們要能接受有缺陷的完美。沒有缺陷，這是假的。
讓聽得到炮聲的人來呼喚炮火，一定要大道至簡，一定要分層分級授權。使管理標準化、簡單化。一定要減少會議、簡化考核、減少考試，不能用學生式的管理方式進行管理，更不能按考試得分影響薪酬。主要精力要集中在產糧食上，按貢獻評價人。
我們要形成一個奮鬥者噴發欲出的態勢。國家可以“遍地英雄下夕煙”，“六億神州盡舜堯”。我們為什麼不能是大多數人是英雄、模範呢？任何一個崗位，都能產生做出貢獻的英雄、模範，人人都是可以有作為的。
未來20-30年內，傳統社會一定會演進為資訊社會，雖然實現形式我們並不明白，但趨勢已經明顯。這是人類社會千年來最重要的轉折，充滿了時代的期盼與使命，我們一定要在資訊的傳送、處理與儲存上做出貢獻。為滿足這樣的社會需要，網路一定會發生巨大變化。我們要站在全域的觀點上，對未來資訊傳送的思想上、理論上、架構上，做出貢獻。未來的網路結構一定是標準化、簡單化、易用化。我們一定不要用在高速公路上扔一個小石子的辦法，形成自己的獨特優勢。要像大禹治水一樣，胸懷寬廣地疏導。我們不能光關注競爭能力以及盈利增長，更要關注合作創造，共建一個世界統一標準的網路。要接受上世紀火車所謂寬軌、米軌、標準軌距的教訓，要使資訊列車在全球快速、無礙流動。我們一定要堅信資訊化應是一個全球統一的標準，網路的核心價值是互聯互通，資訊的核心價值在於有序的流通和共用。而且也不是一、兩家公司能創造的，必須與全球的優勢企業合作來貢獻。
面對著未來網路的變化，我們要持續創新。為世界進步而創造，為價值貢獻而創新。在堅持延續創新的同時，要容忍不同意見和不同創新。創新要有邊界，我們要繼續發揚針尖戰略，用大壓強原則，在大資料時代領先突破。要堅持不在非戰略機會點，消耗了太多的戰略競爭力量。
面對未來大資料的潮流來看，技術的進步趕不上需求的增長是可能的，我們一定要走在需求的前頭。除了力量聚焦外，我們沒有別的出路。我們要看看成功的美國公司，大多數是非常聚焦的。難道他們就不能堆出個螞蟻包？為什麼他們不去堆呢？當前，不是我們超越了時代需求，而是我們趕不上，儘管我們已經走在隊伍的前面，還是不能真正滿懷信心地說，我們是可以引領潮流的。但，只要我們聚焦力量，是有希望做到不可替代的。
儘管有一些產品不能形成技術優勢。但，要在標準化、簡單化、免維護化上下功夫。也要在商業模式上、管理模式上、人的奮鬥精神、能力與責任心上，構建合理的優勢，形成差別，以獲取勝利的喜悅。我們決不走低價格、低成本、低品質的道路。若果那樣，將會摧毀我們二十年後的戰略競爭力。
我們不僅僅要在技術、市場、服務……上取得優勢，更要關注品質體系的建設，未來網路容量越來越大，安全穩定越來越困難，品質是我們的生命。我們要高度關注大流量的大品質體系建設，過去我們的品質建設大多是關注產品、工程……的。我說的大品質體系，是個系統工程，要確保我們在未來大流量時代的及時、準確，傳送大的資料流程量的安全、穩定、可靠，對大品質體系的認識，要有一個大的構架。這涉及文化、哲學……無限的領域，我們要充分利用世界各國的優勢，首先形成以中、德、日為基礎的大品質能力中心。
我們的技術戰略路線，這些年在聚焦上有了不少進步，才使今天效益顯著增長。要明白我們不是萬能的，大象踩死一隻螞蟻，是必然可能的，沒有什麼稀奇的，在主航道外，爭做雞頭的方法是不好的。
我們十五萬員工，歷時二十多年，努力劃槳，終於把華為這只航母，劃到了時代的起跑線上，而且在這條起跑線上的大船並不多，為什麼我們不繼續努力在資訊領域為人類社會做出大的貢獻呢？
前期的成功，也許會使我們的自信心膨脹。這種膨脹不合乎我們的真實情況與需求。我們還不知道未來的資訊社會是什麼樣子，怎麼知道我們能領導主潮流。我們從包著白頭巾，走出青紗帳，不過十幾年，知道全球化也才是近幾年的事。我們要清醒地認識到，我們還擔不起世界領袖的擔子，任重而道遠！雖然聚焦不一定能引領主潮流，但發散肯定不行。
我們在管理上，永遠要朝著以客戶為中心，聚焦價值創造，不斷簡化管理，縮小期間費用而努力。任何多餘的花絮，都要由客戶承擔支付的，越來越多的裝飾，只會讓客戶遠離我們。因此，我們明確任何變革都要看近期、遠期是否能增產糧食。
我們未來十年的變革，逐步從屯兵組織，轉變為精兵組織。我們這樣理解，對前端的不確定，使用富有戰略眼光、富有組織能力、意志堅強的精兵組織；對確定的事情，由後方組織在戰略機動上適當屯兵(邏輯)，以加強平臺支援服務能力的提升。
我們要持續的表彰那些為ITS&P、IPD、ISC、海外ERP、IFS……做出貢獻的人。昨天他們努力時，看起來是笨拙的，今天看他們是如此美麗。昨天我們窮，沒有辦法獎勵他們。今天的高效率，是昨天他們刨松了土地，不要忘了他們，就是在鼓勵明天的英雄。不要忘記歷史，就是要鼓舞奮力前行。
今天我們在強推LTC，為實現賬實相符、五個一而努力。一定要把代表處、網站的IT連接作為重點任務。不然不能支持未來五至十年時間的發展，我們要使代表處從屯兵組織逐步轉變為精兵組織。我們要重視戰略後備隊的培養，要不斷地總結經驗、案例，在五年內實現公司優化管理的目標。總結這些時，也要對一部分優秀員工介紹這些成功的大時空背景。 本文由80後勵志網整理編輯，轉載請注明來源，連結位址：
https://www.201980.com/yanjiang/qiyejia/9133.html
二、勝利的基礎
以上我說了三個方面管理的看法。下面說說，我們持續成功的三個要素。
1、必須有一個堅強、有力的領導集團，這個核心集團，必須聽得進去批評。
2、我們應該有一個嚴格有序的規則、制度，同時這個規則、制度是進取的。這個規則制度的重要特性就是確定性，這是我們對市場規律和公司運作規律的認識，規律的變化是緩慢的，所以，我們是以確定性來應對任何不確定性。
3、要擁有一個龐大的、勤勞的、勇敢的奮鬥群體。這個群體的特徵是善於學習。
三、長期戰略利益與短期效益之間的關係
上面說了長期戰略問題，但，得活到那個時候，才會看見長期戰略的價值。沒有短期的成功，就沒有戰略的基礎。沒有戰略的遠見，沒有清晰的目光，短期努力就會像幾千年的農民種地一樣，日復一日。
持續有效增長，當期看財務指標；中期看財務指標背後的能力提升；長期看格局，以及商業生態環境的健康、產業的可持續發展等。商業成功永遠是我們生命全流程應研究的問題。管理要權衡的基本問題是現在和未來、短期和長期。如果眼前的利益是以損害企業的長期利益，甚至危及企業的生存為代價而獲得的，那就不能認為管理決策做出了正確的權衡和取捨，這種管理決策就是不負責任的。
商業活動的基本規律是等價交換，如果我們能夠為客戶提供及時、準確、優質、低成本的服務，我們也必然獲取合理的回報，這些回報有些表現為當期商業利益，有些表現為中長期商業利益，但最終都必須體現在公司的收入、利潤、現金流等經營結果上。那些持續虧損的商業活動，是偏離和曲解了以客戶為中心的。
長壽企業與一般企業在平衡長期與短期利益的時候有不同的原則，而不同的原則來源於對企業目的的認識。企業的目的是為客戶創造價值。
