這三大癮，正在毀掉我們的人生
世界上最遙遠的距離，就是我站在你面前，你卻低頭玩手機。
不僅僅是手機，目前有三大習慣正在慢慢毀掉我們的人生，如同染上毒癮一般，明明知道不好，卻沉迷其中無法自拔。
1、玩手機成癮
曾有人做過統計，我們每天平均拿出手機253次，花費在手機上的時間長達145分鐘，也就是2小時25分鐘。
這樣的統計資料還有不少版本，但無一列外，都在顯示著我們之於手機的依賴性。
其實，我們很多人每天花費在手機上的時間又何止兩個多小時呢?
曾有人這樣形容手機在我們生活中所扮演的角色：開始的時候，
說手機會摧毀我們，還真不是杞人憂天。
首先是身體，眼睛受損、脊椎受罪、睡眠變差，甚至還容易發生意外，很多事故就是因為玩手機引起的;其次就是心理，手機是越玩越孤獨，人與人之間越來越冷漠。
上升到人生層面來講，情況更嚴重，很多人每天在手機上荒廢了大量的時間，追劇、玩遊戲、看小說、逛商城，玩轉各大社交平臺，而對看書閱讀，提升自我完全失去了興趣。
也許有一天，會有導演拍一部電影，名字就叫：手機殺死了我們。
凡事適可而止，過猶不及，
2、熬夜成癮
除了玩手機成癮，還有就是熬夜成癮，很多人熬夜都是在玩手機，但熬夜的人也不都是在玩手機，有人搓麻，有人泡吧，有人把酒話桑麻。
總之，不到夜裡睡覺不足以彰顯我彪悍的人生和熱血的青春。
我自己就是長期熬夜，時常會在夜裡寫文章，據我所知，我身邊的很多文字工作者都是如此。
很多人熬夜確實是因為工作需要，比如文案、程式師、設計師、產品研發的等等，特別是互聯網公司，熬夜加班更是家常便飯。
但是，我要說得是，有更多的是其實是不需要熬夜的，但依舊把自己變成夜行俠，奮戰到淩晨。
關於熬夜，有人很文藝地說：深夜裡抱著手機，
我來說吧，這就是在作，最後很可能會作死。
很多人熬夜，不願早早入睡，是覺得時間寶貴，不願意今天就這麼過去了，迷茫又有點焦慮，在夜深人靜的時候，思考和規劃人生。
但是，很多人的人生就是這樣被毀掉的，晚上睡不著，想好了千條路，早上起不來，還是走原路。
還有，長期熬夜可能真得會死人。
3、拖延懶散成癮
最後要講的一個毒癮，就是拖延懶散成癮。
很多人會自嘲，說自己是一個懶癌晚期患者，也許這是世界上聽上去最無痛、最可愛的一種癌了吧。
但是，別說是已經到了懶癌晚期，哪怕你是尚未癌變，只要有了懶散，就會日益擴展，
比如說，早起哪有賴床舒服;看書哪有看電視舒服;聽課哪有玩遊戲舒服，工作哪有刷手機舒服...
只要是使自己向上的事，過程必然是不舒服的，所以能拖就拖，能瀟灑一刻是一刻，這就是典型的懶散成癮的症狀。
即使心裡知道不對，卻依舊我行我素，這是另一大症狀。
這也是為什麼我說拖延懶散成癮將會毀掉我們的人生和生活，因為青春年少的日子不多，可以折騰的日子不多。
其實，人生有些時間段真得是一旦錯過就再也沒有了，雖然我們確實是可以終生奮鬥，但難度、阻力以及自身的精力在不同的時間段是完全沒有辦法可比的。
所以，拖延懶散成癮足以毀掉我們的一生。
更準確地講，玩手機成癮、熬夜成癮、拖延懶散成癮，每一樣都可以毀掉我們，而恐怖地是，這幾樣往往是一起砸過來，你中有我，我中有你，吞噬著我們的人生。
戒“癮”之路很艱辛，很難，但我希望大家堅持，因為真得值得。
90%的人都會犯的三大錯誤，就是你成功的機會
文/人神共奮
1
《論語》裡有這麼一段對話：
子路問孔子：“聽到一個辦法就要馬上實踐嗎？”孔子不贊成，覺得應該聽聽別人的意見。但是，當冉有也問了同樣的問題時，孔子卻說：“對，馬上做。”
公西華在一旁忍不住抱怨：“老師啊，同一個問題，你怎麼可以有完全不同的答案呢？”孔子說：“子路性格衝動，所以要讓他先想後做；冉有優柔寡斷，所以要讓他先做再想。”
這是孔子“因材施教”的教育理念的一段重要對話，
有讀者曾問我，如何培養自己的“逆向思維”能力？但我覺得這個問題問錯了，
因為日常工作生活中，大部分時候，我們只需要更正常的思維。老是“逆向思維”的人，那叫“愛抬杠”。
大家的第一個問題應該是：什麼時候進行“逆向思維”，才能讓我們離成功更進一步？
這個問題的答案是——在人人都會犯的錯誤上。
2
這個世界有用的、並且有普遍性的方法不多，無外乎三種：
第一種是人人能學，但大部分人堅持不下來的。
比如外語水準高的人，通常在職場都有溢價，但這個溢價的原因正是水準高的人很少，為什麼少？因為難學。
有一個刻意學習的“一萬小時”理論，是說大部分技能，只要方法得當，平均學習一萬小時，就能成為行業中的頂尖人才。理念是正確的，但大部分人做不到。
第二種方法是人人能用，但大部分人都不具備條件。
比如，銀行客戶經理做得好的，很多都是依靠父母的社會關係，能拉存款，這就屬於人人能用，但大部分人都沒這個條件的方法。
第三種方法是避免人人都會犯的錯誤——不求高分，只求戰勝對手。
職場的成功是一個零和遊戲（在一定時間內），你升了，必定擠掉別人的機會。股市有七負二平一勝的說法，職場沒有那麼殘酷，但也是七平二負一勝，70%的人歸於平庸，20%的人是loser，只有10%的人是職場贏家。
你是否優秀，取決於你能否必須找到大部分人思維上共同的誤區，用不同於90%的人的思維方式去進行逆向思維、反常選擇。
思維上常見的誤區很多，今天介紹三個，它們分別出現在我們做一件事的三個階段中：決策階段、執行與調整階段和效果評估階段。
3
決策階段——對抗人性中“自負”的天性。
先做一道有趣的測試題。請估計一架波音747客機的重量，給出你的最大估值和最小估值，儘量確保波音747的真實重量有90%的可能在你給出的兩個數字之間。
想好你的答案了嗎？好了，公佈答案。
事實上，這道題絕不是測試你的直覺，想要讓真實重量落在你給出的兩個數字之間，顯然這兩個數字應該盡可能的離譜，比如說1噸到10億噸。
我早先曾在公號中推送過這道測試，從回復的消息看，極少有人能給出這樣的答案，人人都在想辦法讓兩個答案盡可能靠近，在心理學家的實際測試中，這導致了近一半人給出的範圍沒有包含波音747的真實重量。
這條測試告訴我們，人有自負的天性，這個天性讓我們常常過度相信自己的經驗。
有人讓你從一個布袋裡摸東西，你連摸兩次都是紅色玻璃球，於是你匆匆得出結論，這是一口袋的紅色玻璃球；但當第三次你摸出的是綠色玻璃球時，你改主意了，覺得這裡面裝的是玻璃球；到了第四次，你摸出了一個木頭球，你想：難道這裡裝的都是球？然而第五次，你摸出了一個正方體……
2001年的諾貝爾經濟學獲獎者阿克勞夫在總結人產生“自負”的行為根源時認為：經常給我們帶來回報的選項，更容易被我們重複使用——善泳者溺于水。
就像《武林外傳》中，李母說：“我吃過的鹽比你吃過的飯還多”，李大嘴回答：“那是你口味重。”
羅永浩在錘子手機第一代樣機發佈之後，粉絲歡呼萬歲，但業內人士在分析樣品後都認為他犯了一個嚴重的錯誤——低估手機供應鏈的難度。之後的事實證明了這一點。
行銷出身的創業者，常常輕視供應鏈的難度，生產出身的創業者，總是認為：花錢打廣告嘛，誰不會？在決定做一件事之後，人總是傾向於忽視自己不懂的東西。
然而，知道“人有自負天性，經驗有時不大靠得住”這一點，並沒有什麼卵用，人總是要靠經驗做事的。所以，關鍵要會判斷，什麼情況下，自己會陷入“過度相信自己經驗”的陷阱？
有一個重要的指標就是對“新資訊”反應不足。
如果當別人告訴你一件你不熟悉的事，你的第一反應是：這不就是以前的XX事兒嗎？換了個說法而已......
你此時很可能已陷入“過度相信自己的經驗”的狀態。
我們常說，不要對自己不懂的東西指指點點。不過，我們“指指點點”的東西，又大多是自以為懂的。人性中“自負”的天性，這就是我們在決策階段最需要警惕的。
4
執行與調整階段——奧卡姆剃刀原則。
我太太掌管廚房，她有一回買了一整套調料玻璃瓶，廚房一下變得賞心悅目很多，但時間一長，那些漂亮的瓶瓶罐罐就變得渾濁油膩，每次清理都要花上一兩個小時，而且清理的效果也維持不了多久。
其實，還不如從一開始就使用一次性包裝，用完就扔，既整潔，又不用花維護的時間。
這個現象有一個經典的理論叫“奧卡姆剃刀原則”——如無必要，勿增實體。
這也是人的天性，當我們對一件事不滿意時，我們的直覺反應往往是再增加一些東西，而非減少一些東西。
比如，女生買到自己心怡的衣服，常常回家才發現沒法搭配；使用者對產品不滿意，我們首先想，是不是還要增加一些功能，而不是減掉一些功能？領導對PPT提出建議，我們第一反應就是把領導的要求加進去，而不是考慮整體邏輯問題。
“奧卡姆剃刀原則”和“人的自負天性”一樣，看起來很簡單，但操作起來並不容易，關鍵在於如何判斷“無必要的實體”？
我認為判斷的標準有三條：
第一條標準：是否與原有的核心功能發生衝突。
索尼在上個世紀90年代經歷過一次失敗的轉型，從出井伸之時代開始，索尼收購了美國哥倫比亞和米高梅電影公司，在原有的個人影音電子產品之外，把影音娛樂內容作為新的戰略方向，希望兩者形成協同效應。
但事實上，硬體和內容兩大業務板塊發生了激烈的衝突。做內容是死敵是盜版，但做硬體的根本不在乎盜版，甚至盜版越多越好。在日本強調和諧犧牲的企業文化中，兩大板塊相互遷就，相互制約，相互拖累。蘋果推出Ipod進軍個人影音產品市場後，索尼的硬體部門也希望推出Mp3播放機，但遭到內容部門的反對，因為Mp3不利於反盜版，最終將市場拱手讓給蘋果。
索尼的“內容戰略”成了“無必要的實體”，而同樣是硬體和內容同時發展，約伯斯的內容戰略，卻成了“有必要的實體”。
兩者的區別在於，蘋果的內容戰略是明確的從屬地位，為硬體和整個生態系統服務，而且它自己不生產內容，而是一個壟斷的管道，就沒有與硬體業務的衝突。
第二條標準：增加的維護成本是否大於收益。
每增加一樣東西帶來收益的同時，也都會增加相應的維護成本，前面舉的“太太的調料瓶”就是維護成本大於收益的例子。
丁磊曾經寫過一篇回憶自己創業過程的文章，其中介紹了2001年網易開發的第一款遊戲《大話西遊Online》的失敗原因：“我們有一個工程師想創新，在我們的遊戲用戶端裡嵌入了一個IE流覽器，結果這個IE5.0流覽器很不爭氣，經常導致遊戲用戶端Crash（死機），電腦需要重啟。”
丁磊接著說：“我沒有放棄，我對我們同事說，能不能重寫一下，我的目標是穩定。六個月後《大話西遊2》誕生，從用戶端到伺服器很穩定”。
在團隊討論中，我們常常因為一個新想法而興奮不已，進入“群體極化”的思維陷阱中，對未來的維護成本“選擇性失明”。
所以，在面對“風險和收益同樣巨大”的機會面前，我們首先要考慮的是自己未來可承受的最大成本，以免讓自己死在“黎明之前”。
第三條標準：是否與整體發生衝突。
國內許多大導演在準備劇本階段都有一個習慣，找不同的大編劇來一遍遍地改劇本，最後拍攝時，自己和大牌明星還要親自過一把“編劇癮”。這常常導致一個問題，每一個人都力圖在劇本中加入自己對於人物、情節的理解，最後電影就成了個“四不象”。
在好萊塢，劇本反復修改也是常見的事，但它的電影工業體系比較成熟，編劇還要細分，前期有“劇本分析師”分析故事的商業前景，後期還有獨立的“劇本醫生”判斷整體性，在拍攝階段，導演和演員對劇本的修改許可權很小，從而最大限度地保證劇本沒有增加“不必要的實體”。
5
效果評估階段——為“心理帳戶”設置“止損點”。
每個人都在不停地為自己的行為算帳，不是財務上的帳，而是一個叫“心理帳戶”的東西。
一檔股票10塊錢買進，跌到了9塊，從財務上分析是虧損了10%，但我們的“心理帳戶”卻拒絕承認——只要沒有賣出，我們就覺得還有機會。很多散戶就是這樣，小套變大套，大套變深套，最後索性“裝死”，不去想它。
心理帳戶是我們以理性的態度投入一件事情，最後卻用一種非理性的態度看待結果，這種態度讓同樣的錢在不同環境下變得不一樣。
回到職場，我們也常常犯不願意把“心理帳戶”的損失變現的錯誤。PPT做到一半發現做不下去了，不是回頭另找方法，而是硬著頭皮做下去。
“做都做了”、“來都來了”、“錢都花了”，都是我們利用“心理帳戶”拒絕承認損失的藉口。
更典型的是創業。《財經》在專訪今日頭條CEO張一鳴時，曾經問了他一個尖銳的問題：“創立頭條之前，你參與過四家創業公司，但每次都沒有堅持到最後，而且是團隊的老大先于公司解散走掉，不會有內疚感嗎？”
張一鳴給了一個理工男的冷酷回答：“我很早就意識到，創業如果不順利，早死早升天，往前看就行了。而且當時我為團隊找了我認為比我更合適的CEO……我經常見到一些小創業團隊，每個人都不願意走，其實早點解散了，對他們都好。”
明知創業失敗，而不願將“心理帳戶”上的損失變現，這種創業不是投資，而是一次為了實現個人理想的奢侈消費。
結束一個“心理帳戶”是痛苦的，即使是張一鳴這樣的人，也坦言自己“一兩周低落期還是有的”。但這也是必須的，一個投資人的統計，第一次創業的失敗率高達88%，二次創業失敗率同樣高達80%——人生能經歷幾次創業呢？
如果你自認為做不到這樣的冷酷，那麼，對抗這種“天性”的最好方法就是——事先為這個帳戶設立一個“止損點”。
所有的股市高手總是有一套嚴格的止損制度，做別的事也是如此。
“止損點”必須在你開啟“心理帳戶”的時候就預先設定好，並且就像“今天離高考還有100天”那樣，每一天重複地告訴自己，自己離“死亡線”還有多遠。不是為了勵志，而在“止損點”真的來臨的那一天，自己可以平靜地面對，平靜地投入下一份更值得的事業中去。
人的生命是有限的，我們忽視“止損點”心存幻想而拖延的每一天，都在浪費我們最寶貴的東西——生命值。
6
在追求成功的道路上，大部分人都會在關鍵時候使用錯誤的思維，不是因為他們笨，而是人性使然。
“人性的陷阱”會激發你內心的恐懼和欲望，會讓你做出本能的選擇，要克服這種天性，唯有時刻保持對自己的警惕，早點經歷陷阱，在陷阱中學習避開陷阱。
好的一面是，正因為職場上“零和競爭”的存在，這些“人性的陷阱”好像一張無形的電網，把前面說的那些好的思維方法保護起來，以免太多的人學會使用它。
人生就是唐僧的取經路，所幸九九八十一難都是被提前設定好的，有著固定的模式，而一切陷阱背後都是成功的機會。
是說大部分技能，只要方法得當，平均學習一萬小時，就能成為行業中的頂尖人才。理念是正確的，但大部分人做不到。第二種方法是人人能用，但大部分人都不具備條件。
比如，銀行客戶經理做得好的，很多都是依靠父母的社會關係，能拉存款，這就屬於人人能用，但大部分人都沒這個條件的方法。
第三種方法是避免人人都會犯的錯誤——不求高分，只求戰勝對手。
職場的成功是一個零和遊戲（在一定時間內），你升了，必定擠掉別人的機會。股市有七負二平一勝的說法，職場沒有那麼殘酷，但也是七平二負一勝，70%的人歸於平庸，20%的人是loser，只有10%的人是職場贏家。
你是否優秀，取決於你能否必須找到大部分人思維上共同的誤區，用不同於90%的人的思維方式去進行逆向思維、反常選擇。
思維上常見的誤區很多，今天介紹三個，它們分別出現在我們做一件事的三個階段中：決策階段、執行與調整階段和效果評估階段。
3
決策階段——對抗人性中“自負”的天性。
先做一道有趣的測試題。請估計一架波音747客機的重量，給出你的最大估值和最小估值，儘量確保波音747的真實重量有90%的可能在你給出的兩個數字之間。
想好你的答案了嗎？好了，公佈答案。
事實上，這道題絕不是測試你的直覺，想要讓真實重量落在你給出的兩個數字之間，顯然這兩個數字應該盡可能的離譜，比如說1噸到10億噸。
我早先曾在公號中推送過這道測試，從回復的消息看，極少有人能給出這樣的答案，人人都在想辦法讓兩個答案盡可能靠近，在心理學家的實際測試中，這導致了近一半人給出的範圍沒有包含波音747的真實重量。
這條測試告訴我們，人有自負的天性，這個天性讓我們常常過度相信自己的經驗。
有人讓你從一個布袋裡摸東西，你連摸兩次都是紅色玻璃球，於是你匆匆得出結論，這是一口袋的紅色玻璃球；但當第三次你摸出的是綠色玻璃球時，你改主意了，覺得這裡面裝的是玻璃球；到了第四次，你摸出了一個木頭球，你想：難道這裡裝的都是球？然而第五次，你摸出了一個正方體……
2001年的諾貝爾經濟學獲獎者阿克勞夫在總結人產生“自負”的行為根源時認為：經常給我們帶來回報的選項，更容易被我們重複使用——善泳者溺于水。
就像《武林外傳》中，李母說：“我吃過的鹽比你吃過的飯還多”，李大嘴回答：“那是你口味重。”
羅永浩在錘子手機第一代樣機發佈之後，粉絲歡呼萬歲，但業內人士在分析樣品後都認為他犯了一個嚴重的錯誤——低估手機供應鏈的難度。之後的事實證明了這一點。
行銷出身的創業者，常常輕視供應鏈的難度，生產出身的創業者，總是認為：花錢打廣告嘛，誰不會？在決定做一件事之後，人總是傾向於忽視自己不懂的東西。
然而，知道“人有自負天性，經驗有時不大靠得住”這一點，並沒有什麼卵用，人總是要靠經驗做事的。所以，關鍵要會判斷，什麼情況下，自己會陷入“過度相信自己經驗”的陷阱？
有一個重要的指標就是對“新資訊”反應不足。
如果當別人告訴你一件你不熟悉的事，你的第一反應是：這不就是以前的XX事兒嗎？換了個說法而已......
你此時很可能已陷入“過度相信自己的經驗”的狀態。
我們常說，不要對自己不懂的東西指指點點。不過，我們“指指點點”的東西，又大多是自以為懂的。人性中“自負”的天性，這就是我們在決策階段最需要警惕的。
4
執行與調整階段——奧卡姆剃刀原則。
我太太掌管廚房，她有一回買了一整套調料玻璃瓶，廚房一下變得賞心悅目很多，但時間一長，那些漂亮的瓶瓶罐罐就變得渾濁油膩，每次清理都要花上一兩個小時，而且清理的效果也維持不了多久。
其實，還不如從一開始就使用一次性包裝，用完就扔，既整潔，又不用花維護的時間。
這個現象有一個經典的理論叫“奧卡姆剃刀原則”——如無必要，勿增實體。
這也是人的天性，當我們對一件事不滿意時，我們的直覺反應往往是再增加一些東西，而非減少一些東西。
比如，女生買到自己心怡的衣服，常常回家才發現沒法搭配；使用者對產品不滿意，我們首先想，是不是還要增加一些功能，而不是減掉一些功能？領導對PPT提出建議，我們第一反應就是把領導的要求加進去，而不是考慮整體邏輯問題。
“奧卡姆剃刀原則”和“人的自負天性”一樣，看起來很簡單，但操作起來並不容易，關鍵在於如何判斷“無必要的實體”？
我認為判斷的標準有三條：
第一條標準：是否與原有的核心功能發生衝突。
索尼在上個世紀90年代經歷過一次失敗的轉型，從出井伸之時代開始，索尼收購了美國哥倫比亞和米高梅電影公司，在原有的個人影音電子產品之外，把影音娛樂內容作為新的戰略方向，希望兩者形成協同效應。
但事實上，硬體和內容兩大業務板塊發生了激烈的衝突。做內容是死敵是盜版，但做硬體的根本不在乎盜版，甚至盜版越多越好。在日本強調和諧犧牲的企業文化中，兩大板塊相互遷就，相互制約，相互拖累。蘋果推出Ipod進軍個人影音產品市場後，索尼的硬體部門也希望推出Mp3播放機，但遭到內容部門的反對，因為Mp3不利於反盜版，最終將市場拱手讓給蘋果。
索尼的“內容戰略”成了“無必要的實體”，而同樣是硬體和內容同時發展，約伯斯的內容戰略，卻成了“有必要的實體”。
兩者的區別在於，蘋果的內容戰略是明確的從屬地位，為硬體和整個生態系統服務，而且它自己不生產內容，而是一個壟斷的管道，就沒有與硬體業務的衝突。
第二條標準：增加的維護成本是否大於收益。
每增加一樣東西帶來收益的同時，也都會增加相應的維護成本，前面舉的“太太的調料瓶”就是維護成本大於收益的例子。
丁磊曾經寫過一篇回憶自己創業過程的文章，其中介紹了2001年網易開發的第一款遊戲《大話西遊Online》的失敗原因：“我們有一個工程師想創新，在我們的遊戲用戶端裡嵌入了一個IE流覽器，結果這個IE5.0流覽器很不爭氣，經常導致遊戲用戶端Crash（死機），電腦需要重啟。”
丁磊接著說：“我沒有放棄，我對我們同事說，能不能重寫一下，我的目標是穩定。六個月後《大話西遊2》誕生，從用戶端到伺服器很穩定”。
在團隊討論中，我們常常因為一個新想法而興奮不已，進入“群體極化”的思維陷阱中，對未來的維護成本“選擇性失明”。
所以，在面對“風險和收益同樣巨大”的機會面前，我們首先要考慮的是自己未來可承受的最大成本，以免讓自己死在“黎明之前”。
第三條標準：是否與整體發生衝突。
國內許多大導演在準備劇本階段都有一個習慣，找不同的大編劇來一遍遍地改劇本，最後拍攝時，自己和大牌明星還要親自過一把“編劇癮”。這常常導致一個問題，每一個人都力圖在劇本中加入自己對於人物、情節的理解，最後電影就成了個“四不象”。
在好萊塢，劇本反復修改也是常見的事，但它的電影工業體系比較成熟，編劇還要細分，前期有“劇本分析師”分析故事的商業前景，後期還有獨立的“劇本醫生”判斷整體性，在拍攝階段，導演和演員對劇本的修改許可權很小，從而最大限度地保證劇本沒有增加“不必要的實體”。
5
效果評估階段——為“心理帳戶”設置“止損點”。
每個人都在不停地為自己的行為算帳，不是財務上的帳，而是一個叫“心理帳戶”的東西。
一檔股票10塊錢買進，跌到了9塊，從財務上分析是虧損了10%，但我們的“心理帳戶”卻拒絕承認——只要沒有賣出，我們就覺得還有機會。很多散戶就是這樣，小套變大套，大套變深套，最後索性“裝死”，不去想它。
心理帳戶是我們以理性的態度投入一件事情，最後卻用一種非理性的態度看待結果，這種態度讓同樣的錢在不同環境下變得不一樣。
回到職場，我們也常常犯不願意把“心理帳戶”的損失變現的錯誤。PPT做到一半發現做不下去了，不是回頭另找方法，而是硬著頭皮做下去。
“做都做了”、“來都來了”、“錢都花了”，都是我們利用“心理帳戶”拒絕承認損失的藉口。
更典型的是創業。《財經》在專訪今日頭條CEO張一鳴時，曾經問了他一個尖銳的問題：“創立頭條之前，你參與過四家創業公司，但每次都沒有堅持到最後，而且是團隊的老大先于公司解散走掉，不會有內疚感嗎？”
張一鳴給了一個理工男的冷酷回答：“我很早就意識到，創業如果不順利，早死早升天，往前看就行了。而且當時我為團隊找了我認為比我更合適的CEO……我經常見到一些小創業團隊，每個人都不願意走，其實早點解散了，對他們都好。”
明知創業失敗，而不願將“心理帳戶”上的損失變現，這種創業不是投資，而是一次為了實現個人理想的奢侈消費。
結束一個“心理帳戶”是痛苦的，即使是張一鳴這樣的人，也坦言自己“一兩周低落期還是有的”。但這也是必須的，一個投資人的統計，第一次創業的失敗率高達88%，二次創業失敗率同樣高達80%——人生能經歷幾次創業呢？
如果你自認為做不到這樣的冷酷，那麼，對抗這種“天性”的最好方法就是——事先為這個帳戶設立一個“止損點”。
所有的股市高手總是有一套嚴格的止損制度，做別的事也是如此。
“止損點”必須在你開啟“心理帳戶”的時候就預先設定好，並且就像“今天離高考還有100天”那樣，每一天重複地告訴自己，自己離“死亡線”還有多遠。不是為了勵志，而在“止損點”真的來臨的那一天，自己可以平靜地面對，平靜地投入下一份更值得的事業中去。
人的生命是有限的，我們忽視“止損點”心存幻想而拖延的每一天，都在浪費我們最寶貴的東西——生命值。
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在追求成功的道路上，大部分人都會在關鍵時候使用錯誤的思維，不是因為他們笨，而是人性使然。
“人性的陷阱”會激發你內心的恐懼和欲望，會讓你做出本能的選擇，要克服這種天性，唯有時刻保持對自己的警惕，早點經歷陷阱，在陷阱中學習避開陷阱。
好的一面是，正因為職場上“零和競爭”的存在，這些“人性的陷阱”好像一張無形的電網，把前面說的那些好的思維方法保護起來，以免太多的人學會使用它。
人生就是唐僧的取經路，所幸九九八十一難都是被提前設定好的，有著固定的模式，而一切陷阱背後都是成功的機會。
