創新與企業家精神讀後感（一）
矽谷成功的故事在某種程度上將創新與企業家精神塗上了一些神秘的色彩，似乎創新創業是和高科技、技術人才有著某種血緣的關係的，是一般人可望不可即的。而德魯克先生的創新與企業家精神一書，通過其基於大量的管理諮詢實踐的多年觀察和思考，將蒙在創新和創業之上的那層神秘面紗揭開了。創新是有著極其豐富含義的概念，基於高科技的創新其實僅僅是創新的一種變形形式而已。更大的層面上的創新是對市場以及客戶需求的滿足。而對市場以及客戶需求的滿足這一核心則有了“一生二，
未來之社會，每一個個體都不再是泰勒眼中的無知覺和意識的機器，與之完全相反的是：每一個個體的意識、能動性以及精神都成為了未來社會進一步發展的原動力。
說到這，德魯克先生學說和幾十年以來努力之價值也體現了出來。在他選擇以管理諮詢為終身之事業之處，他就堅信管理是一門實踐的學問，是可以去學習和傳播的。正是基於這一理念，德魯克先生數十年如一日地去傳播管理之實質和精髓。讓更多的人明瞭晰管理、創新等都是與我們這個社會以及人性息息相關的。去瞭解我們身邊鮮活的社會、人以及的組織才是理解管理之道地不二法門。
創新與企業家精神讀後感（二）
《創新與企業家精神》是現代管理學之父彼得。
第一，什麼是創新？創新是企業家精神最重要的特徵，書中舉了很多實際的例子來告訴我們創新是什麼，它並不只局限于科技、發明，我印象很深地是日本的社會創新，二戰後的日本，沒有資源優勢也沒有技術積累，但它卻完成了迅速崛起的神話，它的策略就是創造性模仿，在別人的原創上加以改進，通過市場創新去打敗原創者。
第二，為什麼要創新？作者引用了許多實際中的大企業、公司例子來說明創新的重要性，()書裡也提到了企業家精神並不僅僅局限在經濟性機構，
第三，如何進行創新？我想這個問題在座的每個人應該都思考過，創新是處於這個社會、這個時代每個人都需要的精神，但我以前就覺得很難實行。在這本書，告訴我們創新是可以作為一門學科去學習的，創新需要訓練。我自己讀下來，歸為以下三方面：
其一，要擁抱變化、專注機遇。德魯克提出創新機遇的七個來源，三個內部來源：意外事件、不協調的事件及程式需要；四個外部來源：產業和市場結構、人口統計資料、認知的變化及新知識。我們可以從這些方面來發現創新機遇，系統的創新要有目的、有組織地尋找變化，要對這些變化本身可能提供的經濟或社會創新的機遇進行系統化的分析，所以我們要主動擁抱變化、專注機遇。（梅西百貨）
其二，要成為一名創新實踐者。這一點可以聯繫工作實際，書中提到我們要做的有：學會思考（要對創新機遇有組織、有系統地分析和研究），多看、多問、多聽（要清楚別人缺少什麼，需要什麼，提供服務時才知道什麼是能夠被更好地接受的），目標明確（多樣化往往容易分心），從細微處入手（以便於調整），不斷地學習；禁忌：不要太聰明（制度出臺的時候要考慮到制度實行起來，人員是否能夠承受，比如過於複雜、細節的東西，看似很全面，但基層人員實行起來可操作性太小），不要嘗試為未來進行創新（這個觀點不是很同意），創新也需要勤奮、毅力等。
其三，形成創新的機制，要有戰略。德魯克就三種企業模式：新企業、服務機構及現有企業，分別指導如何建立良好的機制，以保持企業的創新動力。在此基礎上還要有戰略，在書中的第三部分，詳細介紹了企業的創新戰略。比如，孤注一擲（就是將所有資源導向一個方向，全力以赴，以佔據行業領頭羊為目標）攻其軟肋（就是重視行業領導者忽視的成功或失敗的機遇，在對手麻痹大意的之時大力發展，最終取而代之）生態利基（則適合小企業，目標是在行業領導者不肖一顧或不能兼顧的小眾市場中有所作為，持續發展）改變價值和特徵（則從價格、客戶現時狀況及客戶價值等方面，由表及裡，滿足客戶深層次的需求。）
創新與企業家精神讀後感（三）
近期，讀完德魯克的《創新與企業家精神》一書。
我曾經看過不少有關創新方面的書籍，此書一覽，其它的書基本上就不必再看了。經典的價值就在於此。
此書的邏輯十分清晰。德魯克先詳細介紹了創新機遇的七個來源，包括三個內部來源，四個外部來源；然後，德魯克闡述了在新企業、服務機構及現存企業中，如何實踐企業家精神，也就是如何構建良好的創新管理機制；最後，德魯克為我們指導了實施創新的戰略方法，如孤注一擲，攻其軟肋等。
創新一詞，遍地開花。什麼人都在說，我們要創新，但是，究竟什麼是創新呢？恐怕一時半會多數人無法出口。
創新無疑意味著變化，但又不等同於變化。只有這個變化，在同等資源、同等條件下，產生更多的利益，也即，同樣的投入，更多的產出。唯其如此，變化才能稱為創新。
對於創新，還有經常犯的錯誤，就是把創新單純理解為高科技創新。在此書中，德魯克把創新清晰地定義為七個來源，三個內部來源：意外事件、不協調的事件及程式需要；四個外部來源：產業和市場結構、人口統計資料、認知的變化及新知識（也即高科技）。可見，高科技只是創新中的一種。德魯克的理解，創新是一個經濟或社會名詞，而非科技名詞。內部創新比外部創新風險低、成功率高，高科技創新在所有創新中風險最高、成功率最低，主要原因在於高科技的接受時間比較長、需要形成配套產業，當然，如果成功了，高科技創新帶來的心理成就感最大，企業也會佔據行業的龍頭地位。
關於此書，總結成幾句話。
其一，擁抱變化。可從二個方面來理解。一、變化無所不在，無時不在。就近看，手機行業就如此。10年前，在手機行業興起時，諾基亞成功抓住機遇，風光無限，全球市場份額在50%以上，而近幾年，特別是在iphone出世後，諾基亞敗退，江山不斷被吞噬，如今已被蘋果超越，不得不轉向wp7平臺，以圖東山再起。原因也很明瞭，客戶在得到基本的通訊功能後，更加追求手機的體驗感、個性化和智慧化，這就是客戶在使用手機後產生的變化，而諾基亞沒有及時迎接變化，遲遲不能滿足客戶的需求，導致敗退。二、主動擁抱變化。還是談手機。最近新聞，htc老闆成功登頂臺灣首富，其新增的財富，很大部分在於這幾年htc手機的蓬勃發展。我們知道，早在5、6年前，htc就已經推出智慧手機，吸引了不少愛好者，這二年，在google發佈android平臺後，htc更是及時跟進，快速推出新版手機，成功佔領大陸和歐洲市場。htc成功的原因，恐怕就在於主動擁抱變化，而不是靜靜等候，或安於現狀。
其二，形成創新的機制。企業是否鼓勵創新，有利有弊。試想，如果在一個企業內，特別鼓勵創新，那麼所有人都去搞創新去了，普通的工作沒人幹，企業肯定出現問題；而如果一個企業死守現狀，不作創新，那麼這個企業最終也會被淘汰。如何打破這個悖論？德魯克就三種企業模式：新企業、服務機構及現有企業，分別指導如何建立良好的機制，以保持企業的創新動力。對於現在企業，注意四個領域：第一，接受創新；第二，評估創新；第三，構建組織架構和人員；第四，注意禁忌。對於新企業，注意四個要求：第一，關注市場；第二，關注財務；第三，建立團隊；第四，確定創始人的角色。對於服務機構，創新的難度相對比較大，德魯克建議注重以下幾點：第一，界定使命；第二，合理表達組織目標；第三，視情形調整目標；第四，重視機遇。如果企業能按照德魯克的建議去實施創新機制，相信成功的概率會大大增加。
其三，要有戰略。創新思路的挖掘和創新機制的形成，是一種戰術，但是要真正把創新搬上市場，企業必須要有戰略。德魯克在書中的第三部分，詳細介紹了企業的創新戰略。比如，孤注一擲，就是將所有資源導向一個方向，全力以赴，以佔據行業領頭羊為目標；攻其軟肋，就是重視行業領導者忽視的成功或失敗的機遇，在對手麻痹大意的之時大力發展，最終取而代之；生態利基，則適合小企業，目標是在行業領導者不肖一顧或不能兼顧的小眾市場中有所作為，持續發展；改變價值和特徵，則從價格、客戶現時狀況及客戶價值等方面，由表及裡，滿足客戶深層次的需求。
創新是企業生存的根本。作為一個創業者，德魯克的這本書可謂適如其時，如一口井泉，滿載寶藏，放下汲桶，唾手可得。
窗邊的小豆豆教師讀後感（一）
在骨幹教師培訓班的學習中，我拜讀了日本著名作家黑柳徹子的《窗邊的小豆豆》這本書，書裡講述了作者上小學時真實經歷的故事。文中的“巴學園”是一個與眾不同的地方，它所反映的教育理念正是現在我們廣大的教育者正在努力追求的。無論是別具一格富有創意的學校環境，還是小林校長與眾不同的辦學理念，以及學校尊重學生的教育行為，都值得我們的教育者進行深入地反思！
一、傾聽孩子，是一種愛。
當小豆豆被退學後，媽媽領她到一所新學校——巴學園。小豆豆和校長第一次的親密接觸就持續了長達四小時，與其說是交流更不如說校長完全在傾聽一個孩子的“嘮叨”。但在這麼長的時間裡，校長先生不但“一次呵欠沒打，也沒有露出一次不耐煩的樣子，而且也像小豆豆那樣，把身子向前探出來，專注地聽著小豆豆的話”。這個場景給對我觸動很大，每一個孩子都最願意跟我談天說地，從他們的眼神中我就可以看出這種小小的渴望。有的說我買了一本新書，有的說媽媽給我買了一隻螞蟻，我還看見它怎樣打洞……孩子們真誠的話語，有多少我是用心去聆聽了呢？我總是邊想著自己的心事邊聽著孩子們的故事，時間長了，還在想怎樣可以溫柔地打斷他們……
寫到這時不禁想起了女兒總對我說的一句話“媽媽您聽我說完”，是呀，我們經常教育孩子要善於傾聽，我們為什麼就不能認真、專注地傾聽孩子呢？成人的事情很重要，孩子那些小事也是他們的全部，也很重要，尊重孩子，首先要學會傾聽孩子的講話，巴學園的小林校長為我們樹立了良好的榜樣。
二、最懂孩子，是一種創意。
在書中無論是校門還是教室，都與眾不同，校門遠看就是一棵大樹，而教室和圖書室更絕，是用六輛報廢的電車代替的。吃飯也別具一格，首先為了孩子的營養，校長想出了讓學生帶“山的味道和海的味道”並及時檢查，發現有學生未帶齊的，就讓校長夫人親自下廚添加，保證了孩子的營養，又讓孩子養成了不挑食的習慣。《飯前歌》讓學生在歌唱中喜歡上吃飯，並能夠記住節奏好好咀嚼，消化。這些都說明孩子們的生活常規培養都是有技巧的，不一定非得用專業而生硬的語言，只要孩子們能接受，樂意做，那怕只是簡單的“山的味道、海的味道”孩子們也願意配合。那麼生活常規的培養就不再是件難事，我們老師能否時刻做個有心人了？
有創意的活動還很多，比如冒險呀、在禮堂裡露營呀，運動會的設置呀等等。教學安排也體現出了自主性。無論是學習內容的選擇、學習時間的安排，學習進度的把握，學生都有很大的自主權，加上位置的不固定，學生有更多的機會和別人合作學習。這點正和我接觸的蒙氏教育不謀而合，在蒙氏教育理念中，孩子們是在一個溫馨的環境裡自由選擇工作的，學習的進度則是由孩子自身的能力決定的，在工作中孩子有很多與同伴合作和像他人學習的機會，在蒙氏教育中教師只是個觀察者、引導者。
在管理上體現了人性化和創意。如小林校長尊重小豆豆天馬行空的想法，當小豆豆把糞坑裡的東西全撈出來堆成一座小山，校長先生只說“弄完之後要放回去喔！”在幼稚園裡孩子們的想像力是相當豐富的，在班裡難免會做出一些讓人難以接受的事，而作為老師的我們能否放下權威、放下說教，靜下心來仔細觀察，細心判斷後，像小林校長那樣做出直說一句提醒的話的舉動了？
在《韻律操》一篇中，小林校長發現孩子們不能接受時，他這樣說到：“哎！這樣教。孩子們是不會的。”於是他從孩子的角度出發，把《韻律操》的節拍進行了創編，讓孩子們聽著音樂的節拍做各種誇張的動作，二拍、三拍、四拍的動作都不一樣，當孩子們都學會後小林校長還讓孩子們學會挑戰難度，聽快節拍做慢動作等等。這樣看似難教的韻律操就在輕鬆地學習氛圍中被孩子們學會了。
我常想在教學活動中我們幼兒老師也難免遇到難教的課，如果我們不按照所寫的教學計畫去生搬硬套都像小林校長那樣站在孩子的角度想想，怎樣教才能讓孩子們更容易接受些？或者說在備課時就時常站在孩子的角度想問題，還怕打造不出高效課堂嗎？小林校長總對幼稚園的老師說：“不要把孩子們束縛在老師計畫中，而要讓他們到大自然中去。孩子們的夢想比老師的計畫，更要大的多。”我覺得這句話直到現在都很適用于每位幼兒教師。
三、回歸自然，是一種健康。
小林宗作先生的教育理念是：教育是自然的教育。自然的教育，就要讓教育回到自然中。孩子的成長，教育的發展，都是在大自然中形成的，如果把孩子封閉起來，孩子就不可能健康地成長、自然地成長。在小林校長的觀念中：每天的散步是教育，在禮堂裡吃“山的味道”和“海的味道”也是教育；讓孩子在晚上看“新來的電車”是教育，露營、走夜路試膽量也是教育；運動會是教育，茶話會是教育，學種莊稼也是教育；野炊是教育，到醫院慰問受傷的軍人是教育，參加同學的葬禮也是教育。總之，要讓孩子到大自然中去，要讓孩子在陽光下、空氣中、社會上成長，這是自然的成長、健康的成長。
我深深的感到小林校長以愛心、耐心為基礎，在平凡中創造了教育奇跡。如果我們幼稚教育工作者都立足于平凡，在與幼兒的日常相處中傳遞我們的愛，用足夠的耐心和恒心去面對孩子們，相信我們的幼兒也會如書中的孩子們一樣，在快樂中學習成長，成為一個個“優秀的小豆豆”。
窗邊的小豆豆教師讀後感（二）
《窗外的小豆豆》是被美國《紐約時報》《時代週刊》《新聞週刊》譽為日本最偉大的女性黑柳徹子所著。故事的主人公“小豆豆”是一個淘氣的小女孩，一個“有問題”的孩子，一個一年級就被退學的孩子。因為碰到了一位賞識她的校長。結果，這位“有問題”的孩子，在長大成人以後，把自己在小時候的這段經歷寫成了一本書----《窗邊的小豆豆》。而《窗邊的小豆豆》出版以後，成了日本有史以來銷售量最大的一本書，並且被翻譯成33種文字在全球發行。
在老師的眼裡“小豆豆”是個頑皮、很難管教的孩子，在課堂上她多次吵嚷著跑到窗邊去看自己的偶像“宣傳人”，她還許多次掀起課桌的蓋子……，由於她不守課堂紀律而被老師“罰站”廊，最後被退學。所以，從表面上看她不是個好學生。但後來卻碰到了一個讓她終生難忘的小林宗作校長，他能靜靜地傾聽“小豆豆”四個小時的說話，給小豆豆充分的表達時間；他能從孩子的角度出發設計運動會的比賽專案，來激發一個殘疾孩子的自信。正是在他的這種教育理念中，小豆豆逐漸的發生了變化。為了孩子不養成偏食的習慣，注意營養的全面和均衡，小林校長用孩子們接受感興趣的話題“海的味道和山的味道”讓孩子們一下愛上了吃飯，()並且覺得吃飯是一件開心的事情。我記得陶行知說過一句話：教育即生活。
我也羡慕小豆豆有一個寬厚仁慈的媽媽，直到她二十歲之後，媽媽才跟她提起小時候因為太過調皮被退學的事情。如果當初在小豆豆還是個六歲的孩時，媽媽說：“怎麼搞的？你竟然弄到要退學！我們只好再找一個學校了，如果再退一次學，就沒有學校再要你了！”小豆豆一定承受不了這種教育。父母望子成龍望女成風不切實際的心態擠壓著這些學生的成長。所以我覺得每個老師與家長都應該來讀讀這本書，來探索孩的內心世界，你會發現小林校長和小豆豆媽媽的這種教育方式很適合孩的成長，瞭解孩的內心世界才是教育孩子的出發點。
窗邊的小豆豆教師讀後感（三）
《窗邊的小豆豆》裡面主要講了一所小學裡一個小女孩豆豆的真實故事。我覺得小豆豆是一個活潑、開朗的小女孩，在很多人眼裡“古怪”的小豆豆變成了一個大家都喜歡的好孩子。在巴學學園發生了一些故事，有好玩的，悲傷的。開心的。各種各樣的故事。悲傷的比如；泰明死了。奇怪的比如有；洛基不見了等等。讓我印象比較深的是；小豆豆按照往常一樣回家，在回家的電車上發現了一個5分硬幣。小豆豆在樹林埋起來，還在上面放了一塊形狀很特別的石頭。第偶天發現那個5分硬幣不見了，小豆豆覺得好奇怪，這會去哪裡呢？你說這件事情奇不奇怪？
小豆豆在巴學園裡生活的很快樂，每一件事情都意想不到，海的味道。山的味道，每一篇都奇奇怪怪，不過很好玩哦！
窗邊的小豆豆真是好看，我還要再看一遍。
創造高收益讀後感
有幸讀到《創造高收益》這本書。看似很乏味的書名，實則是一本很通情很實用的經營寶典，不但對於事業上，乃至對於處理人生和社會的事情都是有很大幫助的，實在是引人入勝！
稻盛和夫，被稱為日本的“經營之聖、人生之師”，作為日本的企業家兼哲學家第一人，他用40年時間創建了兩家世界500強企業。
稻盛和夫先生並不是畢業于名牌大學，創業之初也沒有任何優勢，甚至缺乏基本的資金。但是他掌握了正確的經營哲學並在實際中運用、總結、提升和創新，終於成為了跨國企業巨頭的創建者和領袖，成為世界企業家學習的楷模、老師。
假如我們沒有強烈的願望，那麼無論做任何事情都很難取得成功。我們對那些連我們自己都不認為非做不可的事情是不可能全身心地投入進去的。
心懷強烈願望，期盼如願遂行，這是保證我們想要做的事情能夠獲得成功的原動力。
有了願望，還必須積極地付諸行動，並且能夠忍受長期的煎熬，勝不驕，敗不餒，堅持努力，最終獲得事業的成功。
願望，其實就是樂觀的目標。
在這本書裡還有很多寶貴的理念值得分享，例如：
稻盛和夫先生將他的企業經營理念確立為“在追求所有員工獲得身心兩方面幸福的同時，為人類社會的進步和發展做出貢獻”。他說經營企業的真正目的不是為了實現自己作為一個企業家的夢想，而是要照料好企業員工與他們家人的生活。（說到這裡，我想起在公司刊物上看到的一句話：“讓員工獲得有尊嚴的收入”，這句話在第一時間就深深地感動了我，並一直鼓舞著我。）
正是明確了要為全體員工謀求幸福的這個大義名分，他才能夠無所顧慮、堂堂正正地統帥和管理手下的員工，()並且員工都心甘情願地緊密團結到一起，共同努力，將京瓷公司由7個人的小公司做成了龐大的國際集團，世界500強企業。正是因為員工能夠被“要為社會大眾做貢獻，盡一切可能降低長途電話費用。”這個大義名分所激勵，使得他在1984年創辦的第二電電（KDDI）用很短的時間就成為了日本的第二大電信運營商，世界500強企業。
樹立一個崇高的目標，往往會獲得更加璀璨的成果！
稻盛和夫先生非常注重企業成員之間的信賴關係，主張家庭似的人際氛圍，並且通過舉辦聯歡會的形式，加深了領導與員工、員工與員工之間的私人情誼，通過輕鬆愉快的氛圍加強了溝通和理解、支持。
因為成員之間有了信賴，任何時候都能夠同心協力，榮辱與共。所以稻盛和夫先生能夠解決凍結員工一年工資，企業卻在這一年取得了更好的效益的問題。
以未來時態對待自身的能力。居安思危，在公司狀況還算良好時推動新產品的研製開發，而且非常重要的一點是要讓員工都感受到危機。
創新都會面臨風險，但是如果不願意承擔這種風險的話，我們的能力就不可能得到提升。
人的能力是能夠隨著時間的遷移而不斷增長的。現在認為是不可能的事情，或許半年以後就會成為可能。如果只基於現有能力進行判斷，那麼創新就永遠都不可能實現。
在這本書裡還學到一個標準，那就是實現10%以上的稅前利潤。而實現這個目標，就是將銷售額做到最大化，將費用做到最小化，用最短的時間。只要朝這三個方向無窮努力，就能實現高收益！
德魯克把創新引申到企業家社會的。第三，如何進行創新？我想這個問題在座的每個人應該都思考過，創新是處於這個社會、這個時代每個人都需要的精神，但我以前就覺得很難實行。在這本書，告訴我們創新是可以作為一門學科去學習的，創新需要訓練。我自己讀下來，歸為以下三方面：
其一，要擁抱變化、專注機遇。德魯克提出創新機遇的七個來源，三個內部來源：意外事件、不協調的事件及程式需要；四個外部來源：產業和市場結構、人口統計資料、認知的變化及新知識。我們可以從這些方面來發現創新機遇，系統的創新要有目的、有組織地尋找變化，要對這些變化本身可能提供的經濟或社會創新的機遇進行系統化的分析，所以我們要主動擁抱變化、專注機遇。（梅西百貨）
其二，要成為一名創新實踐者。這一點可以聯繫工作實際，書中提到我們要做的有：學會思考（要對創新機遇有組織、有系統地分析和研究），多看、多問、多聽（要清楚別人缺少什麼，需要什麼，提供服務時才知道什麼是能夠被更好地接受的），目標明確（多樣化往往容易分心），從細微處入手（以便於調整），不斷地學習；禁忌：不要太聰明（制度出臺的時候要考慮到制度實行起來，人員是否能夠承受，比如過於複雜、細節的東西，看似很全面，但基層人員實行起來可操作性太小），不要嘗試為未來進行創新（這個觀點不是很同意），創新也需要勤奮、毅力等。
其三，形成創新的機制，要有戰略。德魯克就三種企業模式：新企業、服務機構及現有企業，分別指導如何建立良好的機制，以保持企業的創新動力。在此基礎上還要有戰略，在書中的第三部分，詳細介紹了企業的創新戰略。比如，孤注一擲（就是將所有資源導向一個方向，全力以赴，以佔據行業領頭羊為目標）攻其軟肋（就是重視行業領導者忽視的成功或失敗的機遇，在對手麻痹大意的之時大力發展，最終取而代之）生態利基（則適合小企業，目標是在行業領導者不肖一顧或不能兼顧的小眾市場中有所作為，持續發展）改變價值和特徵（則從價格、客戶現時狀況及客戶價值等方面，由表及裡，滿足客戶深層次的需求。）
創新與企業家精神讀後感（三）
近期，讀完德魯克的《創新與企業家精神》一書。
我曾經看過不少有關創新方面的書籍，此書一覽，其它的書基本上就不必再看了。經典的價值就在於此。
此書的邏輯十分清晰。德魯克先詳細介紹了創新機遇的七個來源，包括三個內部來源，四個外部來源；然後，德魯克闡述了在新企業、服務機構及現存企業中，如何實踐企業家精神，也就是如何構建良好的創新管理機制；最後，德魯克為我們指導了實施創新的戰略方法，如孤注一擲，攻其軟肋等。
創新一詞，遍地開花。什麼人都在說，我們要創新，但是，究竟什麼是創新呢？恐怕一時半會多數人無法出口。
創新無疑意味著變化，但又不等同於變化。只有這個變化，在同等資源、同等條件下，產生更多的利益，也即，同樣的投入，更多的產出。唯其如此，變化才能稱為創新。
對於創新，還有經常犯的錯誤，就是把創新單純理解為高科技創新。在此書中，德魯克把創新清晰地定義為七個來源，三個內部來源：意外事件、不協調的事件及程式需要；四個外部來源：產業和市場結構、人口統計資料、認知的變化及新知識（也即高科技）。可見，高科技只是創新中的一種。德魯克的理解，創新是一個經濟或社會名詞，而非科技名詞。內部創新比外部創新風險低、成功率高，高科技創新在所有創新中風險最高、成功率最低，主要原因在於高科技的接受時間比較長、需要形成配套產業，當然，如果成功了，高科技創新帶來的心理成就感最大，企業也會佔據行業的龍頭地位。
關於此書，總結成幾句話。
其一，擁抱變化。可從二個方面來理解。一、變化無所不在，無時不在。就近看，手機行業就如此。10年前，在手機行業興起時，諾基亞成功抓住機遇，風光無限，全球市場份額在50%以上，而近幾年，特別是在iphone出世後，諾基亞敗退，江山不斷被吞噬，如今已被蘋果超越，不得不轉向wp7平臺，以圖東山再起。原因也很明瞭，客戶在得到基本的通訊功能後，更加追求手機的體驗感、個性化和智慧化，這就是客戶在使用手機後產生的變化，而諾基亞沒有及時迎接變化，遲遲不能滿足客戶的需求，導致敗退。二、主動擁抱變化。還是談手機。最近新聞，htc老闆成功登頂臺灣首富，其新增的財富，很大部分在於這幾年htc手機的蓬勃發展。我們知道，早在5、6年前，htc就已經推出智慧手機，吸引了不少愛好者，這二年，在google發佈android平臺後，htc更是及時跟進，快速推出新版手機，成功佔領大陸和歐洲市場。htc成功的原因，恐怕就在於主動擁抱變化，而不是靜靜等候，或安於現狀。
其二，形成創新的機制。企業是否鼓勵創新，有利有弊。試想，如果在一個企業內，特別鼓勵創新，那麼所有人都去搞創新去了，普通的工作沒人幹，企業肯定出現問題；而如果一個企業死守現狀，不作創新，那麼這個企業最終也會被淘汰。如何打破這個悖論？德魯克就三種企業模式：新企業、服務機構及現有企業，分別指導如何建立良好的機制，以保持企業的創新動力。對於現在企業，注意四個領域：第一，接受創新；第二，評估創新；第三，構建組織架構和人員；第四，注意禁忌。對於新企業，注意四個要求：第一，關注市場；第二，關注財務；第三，建立團隊；第四，確定創始人的角色。對於服務機構，創新的難度相對比較大，德魯克建議注重以下幾點：第一，界定使命；第二，合理表達組織目標；第三，視情形調整目標；第四，重視機遇。如果企業能按照德魯克的建議去實施創新機制，相信成功的概率會大大增加。
其三，要有戰略。創新思路的挖掘和創新機制的形成，是一種戰術，但是要真正把創新搬上市場，企業必須要有戰略。德魯克在書中的第三部分，詳細介紹了企業的創新戰略。比如，孤注一擲，就是將所有資源導向一個方向，全力以赴，以佔據行業領頭羊為目標；攻其軟肋，就是重視行業領導者忽視的成功或失敗的機遇，在對手麻痹大意的之時大力發展，最終取而代之；生態利基，則適合小企業，目標是在行業領導者不肖一顧或不能兼顧的小眾市場中有所作為，持續發展；改變價值和特徵，則從價格、客戶現時狀況及客戶價值等方面，由表及裡，滿足客戶深層次的需求。
創新是企業生存的根本。作為一個創業者，德魯克的這本書可謂適如其時，如一口井泉，滿載寶藏，放下汲桶，唾手可得。
窗邊的小豆豆教師讀後感（一）
在骨幹教師培訓班的學習中，我拜讀了日本著名作家黑柳徹子的《窗邊的小豆豆》這本書，書裡講述了作者上小學時真實經歷的故事。文中的“巴學園”是一個與眾不同的地方，它所反映的教育理念正是現在我們廣大的教育者正在努力追求的。無論是別具一格富有創意的學校環境，還是小林校長與眾不同的辦學理念，以及學校尊重學生的教育行為，都值得我們的教育者進行深入地反思！
一、傾聽孩子，是一種愛。
當小豆豆被退學後，媽媽領她到一所新學校——巴學園。小豆豆和校長第一次的親密接觸就持續了長達四小時，與其說是交流更不如說校長完全在傾聽一個孩子的“嘮叨”。但在這麼長的時間裡，校長先生不但“一次呵欠沒打，也沒有露出一次不耐煩的樣子，而且也像小豆豆那樣，把身子向前探出來，專注地聽著小豆豆的話”。這個場景給對我觸動很大，每一個孩子都最願意跟我談天說地，從他們的眼神中我就可以看出這種小小的渴望。有的說我買了一本新書，有的說媽媽給我買了一隻螞蟻，我還看見它怎樣打洞……孩子們真誠的話語，有多少我是用心去聆聽了呢？我總是邊想著自己的心事邊聽著孩子們的故事，時間長了，還在想怎樣可以溫柔地打斷他們……
寫到這時不禁想起了女兒總對我說的一句話“媽媽您聽我說完”，是呀，我們經常教育孩子要善於傾聽，我們為什麼就不能認真、專注地傾聽孩子呢？成人的事情很重要，孩子那些小事也是他們的全部，也很重要，尊重孩子，首先要學會傾聽孩子的講話，巴學園的小林校長為我們樹立了良好的榜樣。
二、最懂孩子，是一種創意。
在書中無論是校門還是教室，都與眾不同，校門遠看就是一棵大樹，而教室和圖書室更絕，是用六輛報廢的電車代替的。吃飯也別具一格，首先為了孩子的營養，校長想出了讓學生帶“山的味道和海的味道”並及時檢查，發現有學生未帶齊的，就讓校長夫人親自下廚添加，保證了孩子的營養，又讓孩子養成了不挑食的習慣。《飯前歌》讓學生在歌唱中喜歡上吃飯，並能夠記住節奏好好咀嚼，消化。這些都說明孩子們的生活常規培養都是有技巧的，不一定非得用專業而生硬的語言，只要孩子們能接受，樂意做，那怕只是簡單的“山的味道、海的味道”孩子們也願意配合。那麼生活常規的培養就不再是件難事，我們老師能否時刻做個有心人了？
有創意的活動還很多，比如冒險呀、在禮堂裡露營呀，運動會的設置呀等等。教學安排也體現出了自主性。無論是學習內容的選擇、學習時間的安排，學習進度的把握，學生都有很大的自主權，加上位置的不固定，學生有更多的機會和別人合作學習。這點正和我接觸的蒙氏教育不謀而合，在蒙氏教育理念中，孩子們是在一個溫馨的環境裡自由選擇工作的，學習的進度則是由孩子自身的能力決定的，在工作中孩子有很多與同伴合作和像他人學習的機會，在蒙氏教育中教師只是個觀察者、引導者。
在管理上體現了人性化和創意。如小林校長尊重小豆豆天馬行空的想法，當小豆豆把糞坑裡的東西全撈出來堆成一座小山，校長先生只說“弄完之後要放回去喔！”在幼稚園裡孩子們的想像力是相當豐富的，在班裡難免會做出一些讓人難以接受的事，而作為老師的我們能否放下權威、放下說教，靜下心來仔細觀察，細心判斷後，像小林校長那樣做出直說一句提醒的話的舉動了？
在《韻律操》一篇中，小林校長發現孩子們不能接受時，他這樣說到：“哎！這樣教。孩子們是不會的。”於是他從孩子的角度出發，把《韻律操》的節拍進行了創編，讓孩子們聽著音樂的節拍做各種誇張的動作，二拍、三拍、四拍的動作都不一樣，當孩子們都學會後小林校長還讓孩子們學會挑戰難度，聽快節拍做慢動作等等。這樣看似難教的韻律操就在輕鬆地學習氛圍中被孩子們學會了。
我常想在教學活動中我們幼兒老師也難免遇到難教的課，如果我們不按照所寫的教學計畫去生搬硬套都像小林校長那樣站在孩子的角度想想，怎樣教才能讓孩子們更容易接受些？或者說在備課時就時常站在孩子的角度想問題，還怕打造不出高效課堂嗎？小林校長總對幼稚園的老師說：“不要把孩子們束縛在老師計畫中，而要讓他們到大自然中去。孩子們的夢想比老師的計畫，更要大的多。”我覺得這句話直到現在都很適用于每位幼兒教師。
三、回歸自然，是一種健康。
小林宗作先生的教育理念是：教育是自然的教育。自然的教育，就要讓教育回到自然中。孩子的成長，教育的發展，都是在大自然中形成的，如果把孩子封閉起來，孩子就不可能健康地成長、自然地成長。在小林校長的觀念中：每天的散步是教育，在禮堂裡吃“山的味道”和“海的味道”也是教育；讓孩子在晚上看“新來的電車”是教育，露營、走夜路試膽量也是教育；運動會是教育，茶話會是教育，學種莊稼也是教育；野炊是教育，到醫院慰問受傷的軍人是教育，參加同學的葬禮也是教育。總之，要讓孩子到大自然中去，要讓孩子在陽光下、空氣中、社會上成長，這是自然的成長、健康的成長。
我深深的感到小林校長以愛心、耐心為基礎，在平凡中創造了教育奇跡。如果我們幼稚教育工作者都立足于平凡，在與幼兒的日常相處中傳遞我們的愛，用足夠的耐心和恒心去面對孩子們，相信我們的幼兒也會如書中的孩子們一樣，在快樂中學習成長，成為一個個“優秀的小豆豆”。
窗邊的小豆豆教師讀後感（二）
《窗外的小豆豆》是被美國《紐約時報》《時代週刊》《新聞週刊》譽為日本最偉大的女性黑柳徹子所著。故事的主人公“小豆豆”是一個淘氣的小女孩，一個“有問題”的孩子，一個一年級就被退學的孩子。因為碰到了一位賞識她的校長。結果，這位“有問題”的孩子，在長大成人以後，把自己在小時候的這段經歷寫成了一本書----《窗邊的小豆豆》。而《窗邊的小豆豆》出版以後，成了日本有史以來銷售量最大的一本書，並且被翻譯成33種文字在全球發行。
在老師的眼裡“小豆豆”是個頑皮、很難管教的孩子，在課堂上她多次吵嚷著跑到窗邊去看自己的偶像“宣傳人”，她還許多次掀起課桌的蓋子……，由於她不守課堂紀律而被老師“罰站”廊，最後被退學。所以，從表面上看她不是個好學生。但後來卻碰到了一個讓她終生難忘的小林宗作校長，他能靜靜地傾聽“小豆豆”四個小時的說話，給小豆豆充分的表達時間；他能從孩子的角度出發設計運動會的比賽專案，來激發一個殘疾孩子的自信。正是在他的這種教育理念中，小豆豆逐漸的發生了變化。為了孩子不養成偏食的習慣，注意營養的全面和均衡，小林校長用孩子們接受感興趣的話題“海的味道和山的味道”讓孩子們一下愛上了吃飯，()並且覺得吃飯是一件開心的事情。我記得陶行知說過一句話：教育即生活。
我也羡慕小豆豆有一個寬厚仁慈的媽媽，直到她二十歲之後，媽媽才跟她提起小時候因為太過調皮被退學的事情。如果當初在小豆豆還是個六歲的孩時，媽媽說：“怎麼搞的？你竟然弄到要退學！我們只好再找一個學校了，如果再退一次學，就沒有學校再要你了！”小豆豆一定承受不了這種教育。父母望子成龍望女成風不切實際的心態擠壓著這些學生的成長。所以我覺得每個老師與家長都應該來讀讀這本書，來探索孩的內心世界，你會發現小林校長和小豆豆媽媽的這種教育方式很適合孩的成長，瞭解孩的內心世界才是教育孩子的出發點。
窗邊的小豆豆教師讀後感（三）
《窗邊的小豆豆》裡面主要講了一所小學裡一個小女孩豆豆的真實故事。我覺得小豆豆是一個活潑、開朗的小女孩，在很多人眼裡“古怪”的小豆豆變成了一個大家都喜歡的好孩子。在巴學學園發生了一些故事，有好玩的，悲傷的。開心的。各種各樣的故事。悲傷的比如；泰明死了。奇怪的比如有；洛基不見了等等。讓我印象比較深的是；小豆豆按照往常一樣回家，在回家的電車上發現了一個5分硬幣。小豆豆在樹林埋起來，還在上面放了一塊形狀很特別的石頭。第偶天發現那個5分硬幣不見了，小豆豆覺得好奇怪，這會去哪裡呢？你說這件事情奇不奇怪？
小豆豆在巴學園裡生活的很快樂，每一件事情都意想不到，海的味道。山的味道，每一篇都奇奇怪怪，不過很好玩哦！
窗邊的小豆豆真是好看，我還要再看一遍。
創造高收益讀後感
有幸讀到《創造高收益》這本書。看似很乏味的書名，實則是一本很通情很實用的經營寶典，不但對於事業上，乃至對於處理人生和社會的事情都是有很大幫助的，實在是引人入勝！
稻盛和夫，被稱為日本的“經營之聖、人生之師”，作為日本的企業家兼哲學家第一人，他用40年時間創建了兩家世界500強企業。
稻盛和夫先生並不是畢業于名牌大學，創業之初也沒有任何優勢，甚至缺乏基本的資金。但是他掌握了正確的經營哲學並在實際中運用、總結、提升和創新，終於成為了跨國企業巨頭的創建者和領袖，成為世界企業家學習的楷模、老師。
假如我們沒有強烈的願望，那麼無論做任何事情都很難取得成功。我們對那些連我們自己都不認為非做不可的事情是不可能全身心地投入進去的。
心懷強烈願望，期盼如願遂行，這是保證我們想要做的事情能夠獲得成功的原動力。
有了願望，還必須積極地付諸行動，並且能夠忍受長期的煎熬，勝不驕，敗不餒，堅持努力，最終獲得事業的成功。
願望，其實就是樂觀的目標。
在這本書裡還有很多寶貴的理念值得分享，例如：
稻盛和夫先生將他的企業經營理念確立為“在追求所有員工獲得身心兩方面幸福的同時，為人類社會的進步和發展做出貢獻”。他說經營企業的真正目的不是為了實現自己作為一個企業家的夢想，而是要照料好企業員工與他們家人的生活。（說到這裡，我想起在公司刊物上看到的一句話：“讓員工獲得有尊嚴的收入”，這句話在第一時間就深深地感動了我，並一直鼓舞著我。）
正是明確了要為全體員工謀求幸福的這個大義名分，他才能夠無所顧慮、堂堂正正地統帥和管理手下的員工，()並且員工都心甘情願地緊密團結到一起，共同努力，將京瓷公司由7個人的小公司做成了龐大的國際集團，世界500強企業。正是因為員工能夠被“要為社會大眾做貢獻，盡一切可能降低長途電話費用。”這個大義名分所激勵，使得他在1984年創辦的第二電電（KDDI）用很短的時間就成為了日本的第二大電信運營商，世界500強企業。
樹立一個崇高的目標，往往會獲得更加璀璨的成果！
稻盛和夫先生非常注重企業成員之間的信賴關係，主張家庭似的人際氛圍，並且通過舉辦聯歡會的形式，加深了領導與員工、員工與員工之間的私人情誼，通過輕鬆愉快的氛圍加強了溝通和理解、支持。
因為成員之間有了信賴，任何時候都能夠同心協力，榮辱與共。所以稻盛和夫先生能夠解決凍結員工一年工資，企業卻在這一年取得了更好的效益的問題。
以未來時態對待自身的能力。居安思危，在公司狀況還算良好時推動新產品的研製開發，而且非常重要的一點是要讓員工都感受到危機。
創新都會面臨風險，但是如果不願意承擔這種風險的話，我們的能力就不可能得到提升。
人的能力是能夠隨著時間的遷移而不斷增長的。現在認為是不可能的事情，或許半年以後就會成為可能。如果只基於現有能力進行判斷，那麼創新就永遠都不可能實現。
在這本書裡還學到一個標準，那就是實現10%以上的稅前利潤。而實現這個目標，就是將銷售額做到最大化，將費用做到最小化，用最短的時間。只要朝這三個方向無窮努力，就能實現高收益！
