格裡·富斯特講了一個簡單的故事，從這個故事中，你也許能對責任感的強弱做出比較清晰地分辨。
作為一個公眾演說家，富斯特發現自己成功的最重要一點是讓顧客及時見到他本人和他的材料。
事實上，這件事情如此重要，以至於富斯特管理公司有一個人的專職工作就是讓他本人和他的材料及時到達顧客那裡。
“最近，我安排了一次去多倫多的演講。飛機在芝加哥停下來之後，我往公司辦公室打電話以確定一切都已安排妥當。我走到電話機旁，一種似曾經歷的感覺浮現在腦海中:
“8年前，
從這段話中可以看出，琳達覺得自己是負責任的。
她獲得了正確的資訊(位址、日期、連絡人、材料的數量和類型)，她也許還選擇了適當的貨櫃，親自包裝了盒子以保護材料，並及早提交給聯邦快遞，為意外情況留下了時間。
但是，正如這段對話所顯示的，她沒有負責到底，直到有確定的結果。
格裡繼續講他的故事:
“那是8年前的事情了。隨著8年前的記憶重新浮現，我的心裡有些忐忑不安，
“‘到了，艾麗西亞3天前就拿到了。’她說，‘但我給她打電話時，她告訴我聽眾有可能會比原來預計的多400人。不過別著急，她把多出來的也準備好了。事實上，她對具體會多出多少也沒有清楚的預計，因為允許有些人臨時到場再登記入場，這樣我怕400份不夠，保險起見寄了600份。還有，她問我你是否需要在演講開始前讓聽眾手上有資料。我告訴她你通常是這樣的，但這次是一個新的演講，所以我也不能確定。這樣，她決定在演講前提前發資料，除非你明確告訴她不這樣做。我有她的電話，如果你還有別的要求，今天晚上可以找到她。’”
艾米的一番話，
艾米對結果負責，她知道結果是最關鍵的，在結果沒出來之前，她是不會休息的——這是她的職責!
所有的領導人都渴望能找到像艾米這樣的雇員為他們工作。
安德魯大學畢業後，在一艘驅逐艦上工作。
這艘艦艇是3艘姊妹艦中的一艘，它們出自同一家造船廠，來自同一份設計圖紙，在6個月的時間裡先後被配備到同一個戰鬥群中去。
派到這3艘艦隻上的人員的來源也基本相同，船員們經過同樣的訓練課程，並從同一個後勤系統中獲得補給和維修服務。
唯一不同的是，經過一段時間，3艘艦艇的表現卻迥然不同。
其中的一艘似乎永遠無法正常工作，它無法按照操作安排進行訓練，在訓練中表現也很差勁。
第二艘艦艇恰恰相反，從來沒有發生過大的事故，在訓練和檢查中表現良好。最重要的是，每次任務都完成得非常完滿。船員們也都信心十足，鬥志昂揚。
第三艘艦艇，則表現平平。
造成這3艘艦艇不同表現的原因在哪裡?安德魯得出結論:因為艦上的指揮官和船員們對“責任”的看法不一。表現最好的艦艇是由責任感強的管理者領導的，而其他兩艘不是。
經過一段時間，這3艘艦艇都面對著同樣的設備、人員和操作問題。
表現最出色的艦艇秉承的責任觀是:無論發生什麼問題，都要達到預期的結果。而表現不佳的指揮官卻總是急於尋找藉口“發動機出問題了!”或者是“我們不能從供應中心得到需要的零件”。
成功的管理者一定是負責任的管理者。他們關注於結果，並想盡一切辦法去獲得結果。他們只關心結果，對找藉口不感興趣。他們只在意是否做了正確的事情，而不願意為花了精力和資源沒能帶來積極結果的事情找理由。
只要我們把責任推給別人而不是在自己身上找原因，失敗和低水準的表現就會變成理所當然的事實。
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