學生組織管理“企業化”

戴鑫，管理學院博士研究生，原研究生會博士生分會主席，曾在中型國企和大型民企任職過分廠副廠長、銷售經理、企劃部長。他在擔任博士生會主席時，憑藉在企業積累的管理經驗和自己學習的管理理論，把一系列科學的管理方法引入到學生組織管理中，突破了傳統的“熱情驅動、感情零距離”的管理模式。

從熱情到科學管理

剛進入博士生會時，戴鑫就意識到傳統的憑幹部個人熱情辦事的工作方式存在著很多弊病。於是，結合自己所學的管理理論知識，他提出了專案管理、知識管理、過程管理三個主要的管理思想。

考慮到博士生分會不同于研究生會和學生會，內部的成員都具有相對較高的專業知識水準、思維上更具創造性，戴鑫選擇了“指導式”的柔性管理方式，提出了“專案管理制”，即以“專案小組”的形式組織專題活動。分會中的成員往往身兼二職，既是分會職能部門成員，又是各個活動小組成員。單項活動由小組完成，日常工作則由職能部門負責。這樣交互形成“井”字型的“矩陣管理模式”，真正做到“事事有人做，人人有事做”。

博士生分會(連同以前的博士生部)成立四年來，積累了不少寶貴經驗，但由於人員流動性大，很多經驗都沒有形成書面資料保留下來，戴鑫覺得這是一個很大的資源浪費。於是他又提出了“表格化”的知識管理思想，

即通過規範的表格，做到每項活動事前有計劃、事中有跟蹤、事後有回饋，將各項工作流程、經驗教訓等固化下來。剛開始在推行表格化管理時，大家覺得事事都要填表太麻煩，但經過一段時間，效果就出來了，所有大家做過的、正在做的和計畫做的事都在表格上列得一清二楚，也給下一屆的同學留下了寶貴的工作指南。

“原來在企業時，由於責任劃分不清，我安排佈置下去的任務常常不能按時完成，這是典型的有計劃沒落實，學生活動中也存在這樣的情況。”所以，在回到校園後，戴鑫總結了教訓，在管理博士生分會時十分強調計畫的執行，在常委中專門安排了一個有著軍隊背景的副主席負責過程監控和工作考核。

從企業到校園

在讀博士之前，戴鑫有著6年的工作經驗，最初被省委組織部選調到基層企業鍛煉，從一個基層技術人員做到了公司最年輕的中層幹部。在紅桃K集團他先後負責銷售和市場工作，市場策劃成為他的一個專業優勢，所以回到學校後他在學生處和團委老師的指導下具體承擔了我校大學生活動中心存量空間資源配置方案的策劃，並受到了充分肯定。也因為有這樣的背景，雖然攻讀的是脫產博士研究生，戴鑫還是在為很多企業作策劃項目。多年的從業經歷和扎實的理論功底給戴鑫提供了豐富的靈感，對各種經濟現象他都有很多自己獨到的見解，在一年多的時間裡，

他在各類行銷雜誌與報紙上發表了30多篇文章。

“學生組織同企業的一個最大區別就是沒有經濟利益驅動”，所以在博士生分會工作時，戴鑫極少使用物質上的獎懲，而是把精神激勵放到了更重要的位置。“要給大家提供一個平臺，讓他們去充分發揮自己的創造性。”所以分會中各種具體的細化分配、執行工作全都由小組自行主持，日常工作的具體協調則由常委會領導下的3人小組負責，而他只是協調學期整體專案計畫和工作規範的制訂，然後把總的計畫交給每個專案小組。正是這種具有挑戰性的工作帶來的成就感讓每個成員都愉快地團結在一起，做出了出色的成績。

在“豪邁杯”博士生籃球邀請賽組織策劃上，

負責的專案小組為了有更充裕的費用保證，自發地與社會聯繫，拉到了一筆3000元的贊助。這是戴鑫沒有料到的，但同時也是他希望見到的效果。另外，不同于以往的傳統做法，小組只負責了球隊的組織工作，而把其餘的裁判、場地等相關事宜全部委託給“籃協”去做，讓專業人做專業事，他們只需提出需求和支付適當的費用即可。戴鑫把該專案小組創造的這種組織方式概括為“業務外包”。

而在學校從事學生工作的經驗也讓戴鑫認識到：作為一個管理者，其核心角色更多的是憑藉個人的職業素養來實現的，其威信更多的是在為他人搭建舞臺的過程中樹立起來的。

從本科學生幹部到博士生分會主席

戴鑫本科學的是自動化，

從大一開始，活躍的他就開始擔任不同職位的學生幹部，包括年級學生會主席和系學生會主席。“回想起來，那時候的自己就像‘農村幹部’，什麼事都是自己親自帶頭幹，事事親歷親為。到後來，什麼事都是我一個人做了，下面的人卻閑得有想法。現在本科學生幹部還算不上真正的管理者，他們做事多是熱情加感情再加激情，就跟十年前的我一樣。”現在的戴鑫，經過在企業的磨礪認識到很多事是需要團隊完成的，一個真正的管理者是有能力帶動大家一塊兒幹事的人。

在任博士生分會主席時，除了出席重要場合和做好自己項目組的事情之外，戴鑫實際很少參與具體工作，只是在常委會上提出一些想法和思路，而把權力下放到一個“三人協調小組”中去，由他們具體負責計畫協調、過程跟蹤、費用控制和人員考核回饋，讓他們相互牽制、協調，共同來引導整個博士生分會的工作順利開展。正是這種企業化的管理模式讓整個組織的活動進行得更有序、更規範。

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