近來一個比較時髦的概念就是戰略，尤其對一些企業家來說，戰略已經被提高到“決定成敗”、“攸關輸贏”、“改變命運”的高度。戰略確實很重要，但是，再完美的戰略在執行時也需要充分的準備來做基礎，準備是戰略能否實現的前提。
下面這個關于迪斯尼公司進軍歐洲市場的案例，就充分地展示了準備和戰略之間的關系。
當時，剛剛在美國和日本取得空前成功的迪斯尼公司制定了一個覆蓋全球的總體戰略，決定在歐洲修建一個大型的迪斯尼樂園。這是一個很大膽但又蘊藏著豐厚利潤的戰略，
由于之前在美國本土和日本取得的成功，迪斯尼的市場開發人員天真地認為，只要把現成的經營模式直接套用過去就行了，沒有必要再去做什么市場調研，抓緊時間實施這一偉大的戰略才是最重要的。
于是，他們很快就像公司的決策者們提供了一份激動人心的報告：新修建的迪斯尼樂園預計總投資44億美元，占據巴黎以東2000多公頃的土地，建設超豪華的餐廳和賓館……這份報告的依據是這樣的：
歐洲的人口比美國要多得多，美國每年都有4100萬人來光顧迪斯尼樂園，按同比例計算，新建的樂園每年應該接納6000萬游客才合理。
可惜，這一切只是他們天真的臆斷而已，這些數字的計算并沒有建立在充分的市場調研的基礎上。沒有準備的猜測只能把企業決策者的目光引向歧途。
新樂園建成以后，迪斯尼馬上就遭受到忽視準備的懲罰。從1992年4月開業以來，尷尬的經營狀況就使最善于制造幽默的他們再也幽默不起來了。
第一，他們沒有預料到，富有的歐洲人竟然非常節儉。到樂園來的游客中，許多人自帶食物，根本不在樂園吃住，他們對樂園的餐廳賓館視而不見。就是住賓館的人，也不像美國佛羅里達迪斯尼世界的游客那樣，
第二，他們不僅不了解歐洲人的節儉，更不了解歐洲文化。
最開始，迪斯尼公司禁止游客在樂園內飲酒，可是歐洲人午餐和晚餐都有喝酒的習慣，因為這個原因，使許多歐洲人放棄了參觀計劃。最后，
在經營時間上，他們因為沒有進行必要的調查與研究，也出現了失誤。他們盲目地認為，星期一應該比較輕松而星期五應該比較繁忙，所以就相應地安排了員工的工作時間與休息時間。但是因為歐洲人的作息時間與美國不同，所以情況卻和預計的剛好相反。
另外，迪斯尼公司發現游客有高峰期和低谷期，而且兩者間的人數相差10倍，但由于法國有關于非彈性時間的規定，他們不能在游客低谷期減少雇傭的員工，這樣就大大地增加了支出費用。
還有，他們誤以為歐洲人不吃早餐，一個迪斯尼的員工回憶說：“我們聽說歐洲人不吃早餐，因此我們縮減了早餐的供應規模，可是我們卻發現每個人都需要一份早餐。
盡管迪斯尼樂園的歡聲笑語每天都在重復著，盡管每個月都吸引近100萬名游客來觀光，盡管巴黎迪斯尼是歐洲人花費最大的游樂園，但是，原來想像中的利潤卻始終沒有出現，反倒出現了一連串觸目驚心的數字：
到1993年9月30日，迪斯尼樂園已經虧損了9.6億美元。
到1993年12月底，累計已經損失了60.4億法國法郎。
到第二年春天，迪斯尼公司不得不再籌借大量資金來挽救歐洲的迪斯尼樂園，但收效并不明顯。
不僅如此，這個幾近倒閉的樂園還面臨著沉重的利息負擔。
就這樣，一個原本被寄以厚望的宏偉戰略因為市場開發人員對準備的忽視而宣告失敗，這確實使人感到遺憾。
但是，這個戰略的失敗是它本身有多么嚴重的瑕疵嗎？其實不然。要知道，任何能夠成功實現的戰略，都應該落實到實施時的準備工作當中。將所有的戰略、決策、行動都建立在充分準備的基礎上，這才是見效最快的管理理念。
不要再猶豫了，趕快從準備做起吧！
生活不會善待沒有準備的人，甚至常常是粗暴和殘酷的；但是對待有充分準備的人則是非常馴服的，承認你是主人，情愿為你服務。
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