汽車行業主導權的紛爭，提供了戰略與組織間關系的一個經典案例。這個故事開始于上一世紀，當事人就是亨利·福特。在１９０３年建立福特汽車公司的幾年內，福特的目標非常明確，就是要為大眾制造汽車，制造工人們都買得起的汽車。正如同行們稱福特是“瘋狂的亨利”一樣，福特制定的目標與當時一班人的觀念相去甚遠。那個時候，汽車是富人專有的玩具，雖然很有趣，但是價格昂貴，性能也談不上穩定可靠。汽車制造還只是一門手藝，手工制作，一次只能生產一輛。
經過多年的精心研制，亨利·福特終于造出了自己夢想中的汽車。
福特的目標決定了他的戰略，他的戰略又決定了公司的結構、規模和范圍。福特為大眾制造的汽車必須讓人們買得起，那就意味著必須是一種規模經濟，是一種大規模生產。T型車的售價越便宜，買得起的人就越多；購買T型車的人越多，每輛車的平均成本也就會越低。
其中具有突破性的改進就是建立了裝配線。在１９０８～１９１２年間，裝配線的建立讓汽車售價降低了３０％。福特在參觀芝加哥一家肉品包裝廠的時候受到了啟發，當時他看到肉品切割生產線上的電動車將屠宰后的肉品傳送到每位工人面前，工人們只切割事先指定部位的肉品。裝配線的建立，讓福特公司擁有了明顯的效率優勢，遠遠勝過了競爭對手。
將自己的生產線限定為只制造一類汽車，這讓福特的夢想成為可能。每個環節和程序都經過了分析，層層分解為最簡單的部分，實施標準化生產，這些都最大化地提高了效率，將成本控制到了最低。結果，就形成了一個高度專業化的生產體系，每一環節只完成一項工作，但是，這種系統制造的產品卻非常好。
與福特的戰略相對應，公司也是典型的命令和支配型的。每個環節都由最高層決定，由福特本人發布命令，實行垂直管理，
１９２０年，美國經濟出現衰退，汽車的需求量也減少了。由于福特汽車的成本很低，因此他們能夠將自己汽車的價格再降低２５％。不過，通用汽車公司無法像福特汽車公司那樣去做，銷售額急劇下滑。到了１９２１年，福特汽車的銷量占據了整個市場份額的５５％，而通用汽車公司所有汽車的銷量僅僅占了整個市場份額的１１％。
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