通用電氣公司評估標準的調整

在杰克·韋爾奇的領導之下，２０年來通用電氣公司一直保持著良好的發展勢頭。韋爾奇究竟采取了哪些評估方法才能取得這樣優異的業績呢？所有這一切，其實都依賴于公司和全球經濟的狀況。在擔任CEO期間，韋爾奇通過好幾個階段來促進公司的發展，每個階段都由一個可以不斷反復的簡單主題和短語組成，另外還采取了一些相關的評估標準。因為通用電氣公司是一家規模龐大的聯合企業，經營廣泛，因此選擇的評估標準也要適合通用電氣公司的很多企業，這些企業都有自己的商業模式和戰略。

通過確立首要目標（因為通用電氣公司的收入和利潤主要來自那里），韋爾奇將通用電氣公司的經營重點從傳統的制造業轉向了服務業，將通用電氣公司從一家美國公司改造成為一個全球化公司。

韋爾奇在２０世紀８０年代就開始用一種清晰的戰略評估標準對通用電氣公司進行改造，要求每個部門都關注自己的競爭能力。他感到公司以往的成功讓公司的管理過于集中，需要進行調整。他要求通用電氣公司中每個企業都必須在自己的市場上居于第一位或者第二位，這也是他從彼得·德魯克那里受到的啟示。市場的領導者擁有了巨大市場力量和規模，往往更容易取得優異表現。如果你的企業沒有居于行業第一、第二的位置，

那就必須進行整改，否則就只能關閉或者出讓它。韋爾奇“整改、關閉、出讓”的簡單主張告訴人們必須做什么，通用電氣公司在哪些方面居于領先地位。韋爾奇從公司的戰略而不是執行著手，他選擇了一個評估標準，促使人們面對自己真實的競爭地位和前景爭取優異表現。

２０世紀９０年代，經過重組通用電氣公司（當然也受到過打擊），韋爾奇將生產力評估標準作為重新調整和建立信心的途徑。當時，韋爾奇說：“我們必須尋找使生產力迅速、持續增長的關鍵。”他關于組織機構的核心主張就是“速度、簡化、自信”。為了將這個主張落到實處，韋爾奇采取了一系列重要評估標準，其中包括三條至關重要的要素，“也就是客戶滿意、員工滿意以及現金流。客戶滿意意味著可以獲得更多市場份額，員工滿意意味著你將會擁有生產效率高的員工。而且，如果你最終得到了現金流，那也就是說前兩者都在發揮作用。”

９０年代中期，韋爾奇采用新的戰略目標，取代了自己曾經要求下屬公司必須爭取行業第一、第二的法則。

他要求下屬公司經理更加廣泛地重新明確自己的市場，（按照這種算法，他們的市場份額當時大都不超過１０％。）制定自己的發展計劃。韋爾奇為什么又要進行這次調整呢？因為他懂得“任何嚴格、明確的規則，都會因為過于簡單而無法得到廣泛應用。”處在任何組織機構中的人們，當進入評估系統的時候，都具有很大創造性，因此需要定期調整規則。韋爾奇意識到，隨著時間的推移，通用電氣公司的管理者學會了如何尋求狹窄、獨特的市場，以便使自己獲得第一或者第二的位置。因此，對于韋爾奇來說，新的挑戰就是迫使這些管理者重新關注公司的增長。

１９９６年，韋爾奇開始了自己的改造運動。

正如我們在前面已經介紹過的，“六西格瑪”評估標準本來是質量評估標準。不過，正如在通用電氣公司所實施的那樣，六西格瑪理論采用了系統的方法，抓住了價值創造的所有因素。在這個過程中，首先要求客戶明確自己追求的價值。接著，通用電氣公司將產品設計、制造、銷售到配送整個過程中的各個因素排列起來，這樣，整個系統就可以完全充分地創造客戶追求的價值。

韋爾奇非常推崇六西格瑪理論，他將數據評估標準與經營理念結合起來，要求通用電氣公司中３０萬名員工確立共同的目標。比如，他為此設計了一個新的“勇士級別”，根據培訓和技藝水平的不同分綠帶、黑帶、黑帶大師三類。韋爾奇將熟練掌握六西格瑪理論作為獲得晉升的一個條件，

因而也就向員工傳遞了另外一個清晰的信息：趕快掌握六西格瑪理論，否則就請你另謀高就。

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