具體來說,領導者必須同時參與到這三個流程當中去,而且要投入巨大的熱情和精力。
拉里:在任命一位新的部門經理之前,我把她叫到辦公室,并和她一起討論這三個問題。首先,她必須是一個非常講究誠信的人。這是一個絕對沒有商量余地的前提,任何不具備這一前提的人都會被掃地出門。第二,她必須了解客戶的重要性。最后,我告訴她:“你必須理解人員、戰略和運營這三個核心流程,而且你必須能夠切實地管理起它們。你在這三個流程上投入的精力越多,你的工作就會越有成效。如果不理解這一點的話,
那些能夠深入實踐這三個流程的企業總是能夠比那些只是以為自己在實踐這三個流程的企業要成功得多。如果你的公司沒有深入實踐它們,你很可能就無法充分發揮出本公司的全部潛力。你可能投入了很多時間,但最終可能仍然得不到滿意的結果。
比如說,大家都知道,企業應該以人為本,員工應該是一個企業最重要的核心資產,但大部分企業的領導者們卻總是把評估和獎勵員工的工作交付給人力資源部門,然后根據人力資源部門的評估意見來決定具體的獎懲措施。還有很多領導者總是盡量避免在小組會議上與別人公開爭辯。這根本不是一種領導者應有的姿態。
在公司一切運營正常的情況下,我總是會花20%的時間觀察員工。在重新建立一個組織的時候,
當我們把這些流程實施到聯信公司的一個部門的時候,
但結果證明,他并沒有按照自己所說的那樣“走走形式”,當然,我知道他絕對不可能喜歡上人員流程的,但他的確進行了一些改進—對自己的員工有了更多的了解,
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