僅2000年一年，財富500強的前200名公司中就有40家的CEO被迫離開—不是退休，而是被解雇或被迫辭職。當美國最強有力的商業領袖中有20%出現這種情況的時候，那一定是出了什么問題。這一趨勢一直持續到2001年，而且很可能會到2002年。
一旦出現這種情況，倒霉的并不只是CEO們，員工、合作伙伴、股東，甚至客戶們也都會跟著遭殃。而導致這種情況的通常并不僅僅是CEO們的問題—當然，他或她將是最直接的責任承擔者。
那么問題到底出在哪里呢？商業環境真的非常艱難嗎？當然，無論經濟形勢如何，商家們之間的競爭都是越來越激烈，
當公司沒有兌現自己承諾的時候，人們通常會把責任都歸咎于CEO的戰略錯誤。但在大多數情況下，戰略本身并不是原因。戰略之所以失敗，其原因在于它們沒有得到很好的執行。很多計劃都沒有像預期那樣得到落實，或者是組織根本沒有足夠的能力來落實它們，或者是企業的領導者們對自己所面臨的商業形勢做出了錯誤的估計。
康柏公司的前任CEO埃克哈德·法伊弗曾經有過一個非常宏偉的戰略，
和IBM一樣，法伊弗將自己的業務基礎擴展到為所有企業客戶提供計算機服務。為了大舉進入服務市場，他先后兼并了高端服務器制造商天騰公司（Tandem）和數字設備公司（DEC）。此后，法伊弗開始以一種令人目不暇接的速度實施自己的宏偉戰略：在六年時間內將康柏公司由一家高價位辦公室PC制造商轉變為世界第二大（僅次于IBM）計算機公司。在這種戰略思想的指導下，到1998年的時候，康柏公司已經為成為行業主宰做好了充分的準備。
但這個戰略今天看起來似乎根本就是一場白日夢，因為康柏公司根本無法將兼并到的公司進行整合。更加要命的是，無論是法伊弗還是他的繼任者邁克爾·卡佩拉斯都沒有采取及時的執行措施，
邁克爾·戴爾卻把握住了這場變革，他的直銷和根據定單進行生產的方式不只使他繞過了零售商，而且還成為了他的商業戰略的核心。雖然康柏公司規模更大，而且市場范圍也更為寬廣，但為什么戴爾公司能在短短幾年的時間里就超過它呢？原因就在于后者所秉承的執行戰略，而這種戰略也是戴爾公司在2001年一躍成為世界最大的PC制造商的一個主要原因。到2001年11月，戴爾已經定下了新的市場目標：將自己的市場份額從20%增加到40%。
任何一家進行直接銷售的公司都會享有一定的優勢：它們通常能對定價進行更有效的控制，可以避開零售商，
根據傳統的生產制造理念，企業通常是根據預期的市場需求來確定未來的產量。如果它將所有的部件生產外包，本身只進行組裝的話，它就需要提前告訴元件提供商自己需要多少元件，然后再與對方商定一個價格。如果銷售量低于預期的話，企業就會面臨產品積壓的現象。
相比之下，根據定單進行生產的方式就可以避免這種情況，因為只有當客戶定單到達工廠的時候，真正的生產才會開始。戴爾的元件制造商也是采取同樣的根據定單進行生產的策略，所以他們都是在接到定單之后才把零件送到戴爾公司，然后戴爾公司馬上就可以進行組裝，幾個小時之后就可以將產品打包運走了。該系統使得從定單到配送的整個周期時間大大縮短—戴爾公司通常可以在一個星期或者更短的時間里把貨送到客戶手上，而且它還使兩端（進貨端和發貨端）的庫存量達到最小化，并使得戴爾公司的客戶能夠比其他公司的客戶得到更為頻繁的技術更新服務。
根據定單進行生產的方式大大提高了存貨周轉率，從而提高了資產周轉速度，而對于其他大多數企業來說，它們都沒有意識到這種變化所帶來的巨大收益。周轉速度是銷售額與企業投入的凈資產之間的比率，后者一般指的是工廠設備、存貨，以及應收賬款減去應付賬款的差額。較高的周轉速度可以在提高生產力的同時降低運營資本量，它還能改進企業的現金流—對于一家企業來說，現金流無異于生命線，并最終提高企業的邊際效益和收入及市場份額。
對于PC制造商來說，存貨周轉率尤為重要，因為存貨通常是它們的凈資產的最大一部分。當銷售額低于預期水平的時候，那些根據傳統理念進行生產的公司，比如說康柏公司，都會在處理多余存貨的問題上一籌莫展。而且，許多計算機元件（比如說微處理器）的更新換代速度都很快，一旦新一代元件上市，舊元件的價格馬上一落千丈。當這些PC制造商被迫清理存貨的時候，它們的邊際利潤就很可能會降低到零。
戴爾公司的年存貨周轉率高達80次，而它的競爭對手卻最多只能達到10次或20次，相比之下，戴爾公司的運營資本幾乎為負。結果，該公司得以擁有巨大的現金流。在其2002財政年度的第四季度中，它的收入高達81億美元，運營邊際收益高達7.4%，現金流量達到了10億美元。該公司2001年的投資回報率為355%—對于一家擁有這樣的銷售量的公司來說，這種投資回報率幾乎是無法想象的。它的高周轉速度還使得客戶能夠享受到最新的技術，并充分享受到元件成本下降的優勢—因為元件成本下降通常會導致邊際收益增加或價格下降。
這些正是戴爾公司在PC行業增長放緩的情況下仍然能夠勝出其他競爭對手的原因所在。戴爾能夠在危機中把握機遇，以降低價格的方式來占領更大的市場份額，從而進一步擴大自己和其他競爭對手之間的差距。由于有很高的周轉速度，戴爾公司能夠擁有很高的資本回報率以及強大的現金流（即使是在邊際收益下降的情況下）。這是它的競爭對手根本無法做到的。
這種系統之所以能夠行得通，主要是因為戴爾公司具有一種良好的執行文化，能夠將每一個環節的工作都落到實處。我們認識一位曾經在戴爾公司工作過很多年的制造部門執行人員，他把該公司的系統稱為“我所見到過的最棒的生產運營系統。”
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根據定單進行生產的方式大大提高了存貨周轉率，從而提高了資產周轉速度，而對于其他大多數企業來說，它們都沒有意識到這種變化所帶來的巨大收益。周轉速度是銷售額與企業投入的凈資產之間的比率，后者一般指的是工廠設備、存貨，以及應收賬款減去應付賬款的差額。較高的周轉速度可以在提高生產力的同時降低運營資本量，它還能改進企業的現金流—對于一家企業來說，現金流無異于生命線，并最終提高企業的邊際效益和收入及市場份額。
對于PC制造商來說，存貨周轉率尤為重要，因為存貨通常是它們的凈資產的最大一部分。當銷售額低于預期水平的時候，那些根據傳統理念進行生產的公司，比如說康柏公司，都會在處理多余存貨的問題上一籌莫展。而且，許多計算機元件（比如說微處理器）的更新換代速度都很快，一旦新一代元件上市，舊元件的價格馬上一落千丈。當這些PC制造商被迫清理存貨的時候，它們的邊際利潤就很可能會降低到零。
戴爾公司的年存貨周轉率高達80次，而它的競爭對手卻最多只能達到10次或20次，相比之下，戴爾公司的運營資本幾乎為負。結果，該公司得以擁有巨大的現金流。在其2002財政年度的第四季度中，它的收入高達81億美元，運營邊際收益高達7.4%，現金流量達到了10億美元。該公司2001年的投資回報率為355%—對于一家擁有這樣的銷售量的公司來說，這種投資回報率幾乎是無法想象的。它的高周轉速度還使得客戶能夠享受到最新的技術，并充分享受到元件成本下降的優勢—因為元件成本下降通常會導致邊際收益增加或價格下降。
這些正是戴爾公司在PC行業增長放緩的情況下仍然能夠勝出其他競爭對手的原因所在。戴爾能夠在危機中把握機遇，以降低價格的方式來占領更大的市場份額，從而進一步擴大自己和其他競爭對手之間的差距。由于有很高的周轉速度，戴爾公司能夠擁有很高的資本回報率以及強大的現金流（即使是在邊際收益下降的情況下）。這是它的競爭對手根本無法做到的。
這種系統之所以能夠行得通，主要是因為戴爾公司具有一種良好的執行文化，能夠將每一個環節的工作都落到實處。我們認識一位曾經在戴爾公司工作過很多年的制造部門執行人員，他把該公司的系統稱為“我所見到過的最棒的生產運營系統。”
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