一個高層管理團隊如何才能有效地進行工作？
如何幫你的老闆搭班子？
作者：彭建輝
高層管理工作應該由一個團隊而不是一個人來擔當，
德魯克表示：許多企業之所以未能得到很好的成長，其中一個主要原因就是由一個人來擔當高層管理者。他說到：一個具有成長雄心的老闆，要做的一項準備工作是：盡可能早地組建一支高層管理團隊，以便代替一個人的領導。同時，麥克斯韋爾也認為世上沒有獨行俠式的領袖。從另一個角度來解讀他關於“核心圈法則”的理論就是：大多數老闆會建立自己的班子，
對於企業老闆，要使自己成為一個高效能的領導者，我們就必須在自己的周圍搭建一個很強大的領導班子，
對於班子成員的構成，德魯克認為：高層管理任務最少要求四種不同的人：“思考型的人”、“行動型的人”、“善於與人相處的人”、“代表型的人”。但是，這四種氣質幾乎絕不可能出現在同一個人身上。作為企業的老闆，其重要責任之一就是同時將這四種類型的人網至麾下。
搭班子是老闆之“行”的關鍵之關鍵，
第一道關：成員的德與才
不同的企業和老闆，或者相同的企業和老闆在企業發展的不同時期，對成員的德與才有不同的要求。
為了統一天下，治理國家，曹操提出了“明揚仄陋、唯才是舉”的用人方針。
在搭班子的具體操作上，
他們對其他人是否有很大的影響？
他們能否給班子帶來互補性的才能？
他們的才能和價值觀是否符合公司的要求？
他們能否為企業和班子創造更多的價值？
他們是否能給班子其他成員帶來積極影響？
一個優秀的老闆一定要堅守原則，保證自己的班子成員業務能力過關、為人正直、品行優良，並能和班子其他成員以及自己手下的每個成員合作愉快。最為重要的一條是：你的班子成員必須是你的理念和價值觀的忠誠的追隨者，並能適應變革。否則，即使他們已經在你的班子團隊中，你都必須委婉但毫不猶豫地讓他們離開。沒錯，如果我們可以隨隨便便的讓人進入我們的核心團隊，那麼我們一定是一家隨隨便便的公司。
第二道關：成員的責與權
有足夠胸懷、視野和安全感的老闆才會授權於人。麥克斯韋爾認為：老闆不去發掘、培養人才，給予其資源、權力及責任，更不肯放手讓他們去發揮自己的能力。是因為他們自身缺乏安全感（作者認為：這種不安全感可能來自于老闆的痛苦經歷，也可能是受老闆自身能力的影響），於是對手下那些優秀的人才時而鼓勵，時而扯後腿。這最終不僅削弱了他們自己的領導，在周圍人中造成混亂，而且還破壞了公司的運轉。
如果你想成為一位成功的領導者，就必須懂得授權。一個“知”境比較高的老闆不是關乎充實自己，而是關乎授權給他人。人才能否發揮潛能，決定于領導者的授權能力。如果一個領導者不能或者不願意授權給他人，就等於是在整個機構內製造了許多障礙，讓能力出眾的人無法跨越。障礙持續太久，就會使人們放棄努力，或轉而投向另一個允許他們成長成才的地方。
《橙色革命》的作者艾德里安·高斯蒂克和賈斯特·愛爾頓通過調研證明：管理者越是將自己手中的權力下放，就越會得到下屬的尊重和愛戴。必須要說明的是：我們不是在提倡胡亂授權，那樣只會損害公司的和顧客的利益，最終破壞你想要追求的企業文化。
關於授權的方法，韓非子認為，國君應熟練掌握禦人之術：“因任而授官，循名而責實，操殺生之柄”（《韓非子·定法》）。即根據個人的能力授予適當的職位，依照下屬的言論及職位要求他們做出相應的業績，並掌握下屬的生殺大權。韓非子的這句話不僅道出了授權的方法，還提出了績效管理及讓不合適的人下車的思想。另外，日本學者大前研一認為：授權者應在認清下屬的能力和技能並考慮到此人今後發展的基礎上，確定合適的許可權範圍；把握下屬現有的能力水準與許可權所要求的能力水準之間的差距，做好親自縮短這種差距的思想準備，然後再把權力交給下屬。當然，切記不要連累顧客。
對於班子成員的具體權責和行為原則，管理大師德魯克也提出了他的要求：一個高層管理團隊要有效地進行工作，就必須滿足一些嚴格的條件。
其一是：誰在某一領域中承擔主要責任，就應該擁有實際上的最終決策權。
其二是：任何成員都不應該對不是自己主要負責的事物做出決策。
其三是：高層管理團隊的成員不一定要相互喜歡，甚至不一定要相互尊重，但他們絕不應該相互干擾。作為高層管理的一員，決不允許在公眾場合對其他任何一個成員提出批評、表示不喜歡或看不起他。
其四是：高層管理團隊不是一個委員會，而是一個團隊。一個團隊需要一個首領，即領導者，在關鍵時候接管整個事物，進行統一指揮。
其五是：在自己負責的領域中，每一個高層管理團隊成員都應該做出決定，但某些決策應該“保留”給團隊來做出。至少在做出決策之前，需要同團隊成員進行討論。
其六是：高層管理任務要求在團隊的各個成員之間進行系統而密切的溝通。
也就是說，明確瞭解工作任務是什麼和應該由誰負責並尊重彼此的工作任務，是班子全體成員進行有效的高層管理的基礎。
他們是否能給班子其他成員帶來積極影響？
一個優秀的老闆一定要堅守原則，保證自己的班子成員業務能力過關、為人正直、品行優良，並能和班子其他成員以及自己手下的每個成員合作愉快。最為重要的一條是：你的班子成員必須是你的理念和價值觀的忠誠的追隨者，並能適應變革。否則，即使他們已經在你的班子團隊中，你都必須委婉但毫不猶豫地讓他們離開。沒錯，如果我們可以隨隨便便的讓人進入我們的核心團隊，那麼我們一定是一家隨隨便便的公司。
第二道關：成員的責與權
有足夠胸懷、視野和安全感的老闆才會授權於人。麥克斯韋爾認為：老闆不去發掘、培養人才，給予其資源、權力及責任，更不肯放手讓他們去發揮自己的能力。是因為他們自身缺乏安全感（作者認為：這種不安全感可能來自于老闆的痛苦經歷，也可能是受老闆自身能力的影響），於是對手下那些優秀的人才時而鼓勵，時而扯後腿。這最終不僅削弱了他們自己的領導，在周圍人中造成混亂，而且還破壞了公司的運轉。
如果你想成為一位成功的領導者，就必須懂得授權。一個“知”境比較高的老闆不是關乎充實自己，而是關乎授權給他人。人才能否發揮潛能，決定于領導者的授權能力。如果一個領導者不能或者不願意授權給他人，就等於是在整個機構內製造了許多障礙，讓能力出眾的人無法跨越。障礙持續太久，就會使人們放棄努力，或轉而投向另一個允許他們成長成才的地方。
《橙色革命》的作者艾德里安·高斯蒂克和賈斯特·愛爾頓通過調研證明：管理者越是將自己手中的權力下放，就越會得到下屬的尊重和愛戴。必須要說明的是：我們不是在提倡胡亂授權，那樣只會損害公司的和顧客的利益，最終破壞你想要追求的企業文化。
關於授權的方法，韓非子認為，國君應熟練掌握禦人之術：“因任而授官，循名而責實，操殺生之柄”（《韓非子·定法》）。即根據個人的能力授予適當的職位，依照下屬的言論及職位要求他們做出相應的業績，並掌握下屬的生殺大權。韓非子的這句話不僅道出了授權的方法，還提出了績效管理及讓不合適的人下車的思想。另外，日本學者大前研一認為：授權者應在認清下屬的能力和技能並考慮到此人今後發展的基礎上，確定合適的許可權範圍；把握下屬現有的能力水準與許可權所要求的能力水準之間的差距，做好親自縮短這種差距的思想準備，然後再把權力交給下屬。當然，切記不要連累顧客。
對於班子成員的具體權責和行為原則，管理大師德魯克也提出了他的要求：一個高層管理團隊要有效地進行工作，就必須滿足一些嚴格的條件。
其一是：誰在某一領域中承擔主要責任，就應該擁有實際上的最終決策權。
其二是：任何成員都不應該對不是自己主要負責的事物做出決策。
其三是：高層管理團隊的成員不一定要相互喜歡，甚至不一定要相互尊重，但他們絕不應該相互干擾。作為高層管理的一員，決不允許在公眾場合對其他任何一個成員提出批評、表示不喜歡或看不起他。
其四是：高層管理團隊不是一個委員會，而是一個團隊。一個團隊需要一個首領，即領導者，在關鍵時候接管整個事物，進行統一指揮。
其五是：在自己負責的領域中，每一個高層管理團隊成員都應該做出決定，但某些決策應該“保留”給團隊來做出。至少在做出決策之前，需要同團隊成員進行討論。
其六是：高層管理任務要求在團隊的各個成員之間進行系統而密切的溝通。
也就是說，明確瞭解工作任務是什麼和應該由誰負責並尊重彼此的工作任務，是班子全體成員進行有效的高層管理的基礎。