At16Z馬克.安德森：創業投資最重要的事是什麼？
曾創辦網景的馬克.安德森在 2009 年進入投資界創辦矽谷最著名早期投資機構之一 At16Z。
以下轉載一篇馬克.安德森創業時撰寫的《創業指南》系列裡的文章：創業投資唯一最重要的事
如果你從數量廣度的橫截面去看創業公司，兩個“明顯事實”會跳出來：
它們成功程度分歧很大：一些大獲成功；一些獲得高成就；一些小獲成就；還有些敗得一塌糊塗；
最核心指標方面：“團隊”、“產品”和“市場”也表現各異。團隊，有的好到逆天，有的爛到出奇；產品，
我們不禁要問：到底是什麼和成功關係最大？或者更直白說：到底是什麼能引領成功？以及對我們這些還在學習什麼導致失敗的學生，到底什麼是最危險因素，是爛團隊、爛產品還是爛市場？
三個術語
現在，來界定下創業公司三個最核心指標。第一，產品品質，這是指：
這個產品能給顧客或使用它的用戶留下多深印象？
它使用起來多簡單？
功能多豐富？
推出有多快？
可擴展性如何？
打磨得怎樣？
Bug 有多少？
市場大小，則指這個產品使用者或客戶數以及它們增長率情況。（注意：這裡我說的是：1）你的收入可以“規模化”；2）你獲取一個客戶成本沒有高過這個客戶為你產生的收入）
一些人可能會以以下方式反駁我的分類：你怎麼能完全把產品和市場分隔開作為單獨指標看待：如果沒人要，
我告訴你：絕對不是，產品品質好壞和市場大小沒關係。世上最好的作業系統軟體是沒人用的。隨便問問瞄準 BeOS、Amiga、OS/2 或 NeXT 目標市場的軟體發展者，好產品與大市場到底有什麼區別。所以，如果你問創業者或風投：這三個指標到底哪個最重要？他們多半會說：團隊。
一部分原因，在創業早期，比起還沒建立的產品、沒開發的市場，
有趣的是，如果你問工程師，他們中很多會說：產品。這是個“產品為王”的業務，初創公司發明產品，
第三種立場
但我採取第三種立場：“市場”，才是定義初創公司成敗最重要因素。
在一個好市場，一個有龐大潛在客戶的市場，市場可以脫離創業公司自己拉出產品。市場需要被滿足，市場也將被滿足，這時，第一個出現的可行性產品會來填滿它。
產品不需多出彩；只要基本可行就行了。同樣，市場也不關心團隊有多棒，只要他們能做出一款具可行性產品。總之，顧客會為產品敲開你的門，你最主要任務就是接電話，回那些想買東西的顧客郵件；並且當你市場狀況良好，團隊問題就太好立馬升級。
相反在一個糟糕市場，即便你有世上最好產品，有殺手級團隊，都沒用，你將終年四處碰壁，你產品好到不可思議，但卻找不到顧客，你最終束手無策，士氣低落被迫出局。為表示對 Benchmark Capital 的 Andy Rachleff 的尊敬，他為我畫龍點睛了以下準則：公司頭號殺手是缺乏市場，他是這樣來分解這個議題的：
當好團隊遇上爛市場，市場贏。
當爛團隊遇上好市場，市場贏。
當好團隊遇上好市場，兩者產生奇特效應。
當然，你也絕對能搞砸一個好市場。但是，假設你團隊基本過關，產品基本能被接受，一個好市場就與成功劃等號，而壞市場基本就等同失敗，明星團隊或明星級產品，都無法拯救一個壞市場。
三個問題
Ok 你說：然後呢？我們需要再細化，現在來看三個問題。第一，你創業最開始時最能控制的其實只有團隊，那麼一個好團隊到底能為你帶來什麼？
一個還 OK 的產品。理想的話，還是款優秀產品。但要說到好團隊出的爛產品，我也能舉出一大堆例子。因為要建立好產品，是非常非常難的。
第二，能給你一個好市場，但出色團隊栽在爛市場例子，我也一抓一大把。實際上，如果是一個根本不存在的市場，它根本不會管你這些團隊成員到底有多聰明。
以我經驗判斷：一個好團隊配上壞產品或爛市場，這在第二次或第三次創業的創業者中最常見，他們第一次創業取得巨大成功；接著，就變得狂妄自大，然後狠狠摔一跤。相反，我可以給你說出一大堆逆襲案例，就因為市場遼闊，弱雞團隊的初創公司也可以飛黃騰達。
最後，引用 Tim Shephard 的話：“所謂一個偉大團隊，就是在假設有相同市場和產品情況下，總是能打敗平庸團隊的團隊。”
第二個問題：一個偉大產品也不總是能創造出一個巨大的新市場嗎？絕對是。但我給出的例子要反過來說：
VMWare 就是，他們產品非常具革命性，激發作業系統虛擬化新運動，創造一個巨獸般龐大市場。當然在這種情境下，你團隊有多優秀也不重要，只要他們水準能支援開發產品，達到市場需求對產品基本品質標準就行。
你要理解的是：我不是在叫你在團隊品質方面退而求其次，也不是說 VMWare 團隊不強。實際上，他們很厲害。我說的是：如果你能將像 VMWare 這樣的產品帶入市場，成功必然會來敲門。換句話說，回答上面那個問題：我不指望你產品從零開始，創立出一個全新市場。
創始人怎麼辦？
這就是第三個問題：在知道所有上述情況後，創始人該怎麼辦？我引用 Rachleff's Corollary 的話：影響創業公司成功唯一重要的一件事：達到產品/市場適用。
這意味：第一，一個好市場；第二，一個能滿足這個市場的產品。其實，當產品/市場之間不適應時，你是能感覺到的：
顧客沒有從產品中感到價值；
口碑沒有傳開；
使用情況沒漲那麼快；
媒體評論都是些廢話；
銷售循化花了太久時間；
很多交易根本就談不成。
同樣，當二者適應，你也可以感覺到：
你能生產多少，他們就能買多少；
（或）你伺服器最快能加到多少，使用量就能漲多少；
你公司支票帳戶上從客戶那裡賺來的錢堆積如山；
你不得不盡你所能飛快雇銷售和客服；
記者不斷打電話騷擾，迫不及待想見你；
你在哈佛商學院獲得年度創業者獎；
投資銀行家都開始在你家門口打樁。
很多初創公司在產品和市場適用前，就死了。失敗原因，就是沒做到產品/市場適用。再往前一步，事實上任何初創公司歷程都可以分為兩部分：產品/市場適用前，以及適用後。你在達到產品/市場適用前，請堅持不懈朝適用方向努力。
為達到適用，你需要做以下所有事：
變換人員；
重寫產品；
轉入其他市場；
當你不想時告訴客戶“不”；
當你不想時告訴客戶“好的”；
繼續從風頭那融高度稀釋股份的錢。
當你專心搞這些，你甚至可以忽略掉其他所有事。
我不是在真建議你忽視，我只是說，從我看到的成功創業公司案例，你幾乎可以這麼做。當你看到一個已達到產品/市場適用的成功創業公司，哪怕他們在這途中，幾乎搞砸所有事：
從管道模型；
到管道開發戰略；
到市場行銷計畫；
到媒體關係；
到補償政策；
甚至到 CEO 和風險投資家睡覺。
但這家創業公司，還是很成功。相反，你看到一個各方面都好到令人震驚的公司：
人力資源政策到位；
銷售模式很棒；
行銷計畫思考縝密；
面試招聘有條有理；
對員工非常優秀的餐飲；
董事裡有最頂級風投……
但又怎樣？所有這些加起來，都會因這家公司沒找到產品/市場適用而死得很難看。這樣的例子，多到讓人吃驚。
諷刺的是：一旦創業公司成功，你去問創始人為什麼成功，他們往往會把其它根本不相干的事扯進來。人們在理解“因果”關係上特別差，但在幾乎每一個案例中，導致成功的起因都是產品/市場適用。
不然，難道還有什麼？
延伸閱讀：
產品不需多出彩；只要基本可行就行了。同樣，市場也不關心團隊有多棒，只要他們能做出一款具可行性產品。總之，顧客會為產品敲開你的門，你最主要任務就是接電話，回那些想買東西的顧客郵件；並且當你市場狀況良好，團隊問題就太好立馬升級。
相反在一個糟糕市場，即便你有世上最好產品，有殺手級團隊，都沒用，你將終年四處碰壁，你產品好到不可思議，但卻找不到顧客，你最終束手無策，士氣低落被迫出局。為表示對 Benchmark Capital 的 Andy Rachleff 的尊敬，他為我畫龍點睛了以下準則：公司頭號殺手是缺乏市場，他是這樣來分解這個議題的：
當好團隊遇上爛市場，市場贏。
當爛團隊遇上好市場，市場贏。
當好團隊遇上好市場，兩者產生奇特效應。
當然，你也絕對能搞砸一個好市場。但是，假設你團隊基本過關，產品基本能被接受，一個好市場就與成功劃等號，而壞市場基本就等同失敗，明星團隊或明星級產品，都無法拯救一個壞市場。
三個問題
Ok 你說：然後呢？我們需要再細化，現在來看三個問題。第一，你創業最開始時最能控制的其實只有團隊，那麼一個好團隊到底能為你帶來什麼？
一個還 OK 的產品。理想的話，還是款優秀產品。但要說到好團隊出的爛產品，我也能舉出一大堆例子。因為要建立好產品，是非常非常難的。
第二，能給你一個好市場，但出色團隊栽在爛市場例子，我也一抓一大把。實際上，如果是一個根本不存在的市場，它根本不會管你這些團隊成員到底有多聰明。
以我經驗判斷：一個好團隊配上壞產品或爛市場，這在第二次或第三次創業的創業者中最常見，他們第一次創業取得巨大成功；接著，就變得狂妄自大，然後狠狠摔一跤。相反，我可以給你說出一大堆逆襲案例，就因為市場遼闊，弱雞團隊的初創公司也可以飛黃騰達。
最後，引用 Tim Shephard 的話：“所謂一個偉大團隊，就是在假設有相同市場和產品情況下，總是能打敗平庸團隊的團隊。”
第二個問題：一個偉大產品也不總是能創造出一個巨大的新市場嗎？絕對是。但我給出的例子要反過來說：
VMWare 就是，他們產品非常具革命性，激發作業系統虛擬化新運動，創造一個巨獸般龐大市場。當然在這種情境下，你團隊有多優秀也不重要，只要他們水準能支援開發產品，達到市場需求對產品基本品質標準就行。
你要理解的是：我不是在叫你在團隊品質方面退而求其次，也不是說 VMWare 團隊不強。實際上，他們很厲害。我說的是：如果你能將像 VMWare 這樣的產品帶入市場，成功必然會來敲門。換句話說，回答上面那個問題：我不指望你產品從零開始，創立出一個全新市場。
創始人怎麼辦？
這就是第三個問題：在知道所有上述情況後，創始人該怎麼辦？我引用 Rachleff's Corollary 的話：影響創業公司成功唯一重要的一件事：達到產品/市場適用。
這意味：第一，一個好市場；第二，一個能滿足這個市場的產品。其實，當產品/市場之間不適應時，你是能感覺到的：
顧客沒有從產品中感到價值；
口碑沒有傳開；
使用情況沒漲那麼快；
媒體評論都是些廢話；
銷售循化花了太久時間；
很多交易根本就談不成。
同樣，當二者適應，你也可以感覺到：
你能生產多少，他們就能買多少；
（或）你伺服器最快能加到多少，使用量就能漲多少；
你公司支票帳戶上從客戶那裡賺來的錢堆積如山；
你不得不盡你所能飛快雇銷售和客服；
記者不斷打電話騷擾，迫不及待想見你；
你在哈佛商學院獲得年度創業者獎；
投資銀行家都開始在你家門口打樁。
很多初創公司在產品和市場適用前，就死了。失敗原因，就是沒做到產品/市場適用。再往前一步，事實上任何初創公司歷程都可以分為兩部分：產品/市場適用前，以及適用後。你在達到產品/市場適用前，請堅持不懈朝適用方向努力。
為達到適用，你需要做以下所有事：
變換人員；
重寫產品；
轉入其他市場；
當你不想時告訴客戶“不”；
當你不想時告訴客戶“好的”；
繼續從風頭那融高度稀釋股份的錢。
當你專心搞這些，你甚至可以忽略掉其他所有事。
我不是在真建議你忽視，我只是說，從我看到的成功創業公司案例，你幾乎可以這麼做。當你看到一個已達到產品/市場適用的成功創業公司，哪怕他們在這途中，幾乎搞砸所有事：
從管道模型；
到管道開發戰略；
到市場行銷計畫；
到媒體關係；
到補償政策；
甚至到 CEO 和風險投資家睡覺。
但這家創業公司，還是很成功。相反，你看到一個各方面都好到令人震驚的公司：
人力資源政策到位；
銷售模式很棒；
行銷計畫思考縝密；
面試招聘有條有理；
對員工非常優秀的餐飲；
董事裡有最頂級風投……
但又怎樣？所有這些加起來，都會因這家公司沒找到產品/市場適用而死得很難看。這樣的例子，多到讓人吃驚。
諷刺的是：一旦創業公司成功，你去問創始人為什麼成功，他們往往會把其它根本不相干的事扯進來。人們在理解“因果”關係上特別差，但在幾乎每一個案例中，導致成功的起因都是產品/市場適用。
不然，難道還有什麼？
延伸閱讀：